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1、文章转自 直销管理条例 http:/ jq编辑破解好终端与坏销量 过程做得好，结果自然好，做销售，尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。 做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”，做销售的内行们也都知道。 做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘——从可口可乐、康师傅挖个熟手大区经理来就行了，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，最后要么是半途而废做终端“未遂”，要么是“心在天山，身死沧州”，有心
2、无力呢？ 厂家唱独角戏经销商成了“小儿麻痹”的送货司机 情景：厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。 结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，建立终端配送的经销商、分销商队伍，建立厂家和经销商两支队伍的配合分工模式。 这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往是在这里栽了
3、跟头——厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，让厂家孤军作战。 经销商抵触：经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。 二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！ …… 销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半，厂家在前面做终端投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。 上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。 加大经销商过程考核：经销商的奖励返利政策中加上终端表现的
4、奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。 选择分销取代密集分销：一个城市，尤其是地级以上城市，有5000家网点？厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。 构建“唯一配送”分销商体系：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏生态环境，打乱原有的物流食物链。最
5、终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。当然这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。 把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量：厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。 终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等），终端业代的职责是去拿新品
6、订单、提高铺货率和生动化水平（周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广），而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。 紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸：告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单（厂家业代拿老品订单不计算奖金），所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。 定期给经销商做数据分析和
7、厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。 有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了，怎么办？厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上，怎么办？这个区域的经销商和经理都要被“修理”。 人员管理失控从上到下“鬼哄鬼” 情景：终端建设要加人，企业一旦开始
8、做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。电视剧亮剑里面国民党将领楚云飞感叹：“共产党拉队伍的速度太可怕了！”对！要的就是这个效果。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如：送货掉链子——终端经销商实力、网络、运力严重不足，终端业代拜访市场拿了订单没人送货，很快就会空转。 拿不到订单：市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能
9、天天贴海报。 报表泛滥：以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少，更有饮料企业甚至要求业代填写冰箱里的冰冻库存……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，甚至骂公司是“婊子”公司——好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。 假表横行：更普遍的现象是主管的检核管理
10、力度不到位，终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……最终队伍崩溃。上述情况愈演愈烈，怎么办？对策如下：保障人力供给：一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人和专门机构进行持续招聘。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。确立和校正管理标准：管理报表事关企业和整个团队的工作效率，影响重大，不可轻率。要找真正懂行的熟手来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度，让终端拜访成为固定化、周期性、流程化的工作。 运动扩大化做终端却丢了销量 情景：以前，企业一切是以销量为导向的：老总天天盯数据，看到哪里销量下
11、滑就“猛扑”过去救火。淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，构思明年的新产品、新口味、新瓶型。老总天天和大经销商保持联络，了解一线动态。春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策、促销政策、专卖费锁店政策。 现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！ 不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。 对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者区域的经销商网络乱得一塌糊涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位……这个时候，终端就不是主要矛盾。 销售是一架马车，至少要五匹马来拉。 通
12、路管理：经销商的正确选择、有效激励、规范管理，经销商和二批商的价格和利润管理等。销量管理：总部对销量的实时监控，对弱势区域的及时巡检提升，在季节拐点的促销方案及时出台，旺季到来前的压货政策等。 终端：终端线路拜访、深度分销等。 市场：总部的整体品牌、产品、促销规划和企划，促销执行管理，新品的上市管理等。 产品：新品的研发、产品线的梳理等。 当终端销售的号声吹响，如果所有人的注意力都集中在“终端”这一个方向上，运动扩大化，顾此失彼，就会把好事变成坏事。遇到上面的情况，怎么办？理性选择精耕区域：什么地方需要建立办事处启动终端拜访项目？推进进度如何掌控？老总要在评估现有市场的
13、销量，经销商的配送能力和配合度，现有的执行人员、管理人员、人才储备这三方面因素后给出排期，不可盲目推进。 “终端项目”和“销量管理”两手抓，两手都要硬，而且由两个责任人分工负责：把终端建设作为一个独立项目来抓，由项目经理负责执行终端项目推进排期，项目经理只负责终端项目的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升。 销售老总独立于终端项目之外，继续盯销量数据，寻找弱势区域，出台拐点促销政策等，为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾，为终端项目经理扫平在人员执行、总部配合方面的障碍。 老总盯住销量，项目经理盯住终端项目推进排期，在保证销量的基础上
14、，给终端项目推进赢得时间，优化企业的市场分销模式和终端表现。这样既能降低企业风险，减小终端推进阻力，又为终端建设的全面铺开赢得了时间。 建立全局反省模型，确保全局工作结构完整：每个月总经理、销售老总、终端项目经理开会反省一下终端建设过程中的重要事项有没有顾此失彼，全局推进有没有遗漏的环节。 模型示例如下。推进掌控：终端项目的本月推进复制计划正常完成了吗？组织保障：人员招聘、储备干部训练如期执行了吗？销售保障：销量监控、弱势区域的巡检和提升有人落实吗？市场反馈：市场信息的实时反馈、针对竞品的快速促销回击有人落实吗？促销支持：季节性拐点的促销机会有人落实吗？通路管理：经销商的合同、激励、沟通、管理
15、工作有没有一如既往地进行，并且有所突破？产品线管理：产品线的更新和补充有人落实吗？……注意：为什么有些企业没搞终端之前销售红红火火，搞了终端建设之后，销量反倒下滑？除了上一条讲到的“主劳臣逸”原因之外，另一个常见陷阱就是“丢掉了优良传统”。 工作量翻倍奖金却不翻倍民怨沸腾 情景：做销量，区域经理们只需搞定经销商，做几个压货促销。做终端？区域经理要检核员工终端表现、给员工终端生动化打分、处理琐碎的终端店投诉、给终端业代开早会、算考核、应付总部的各种终端检查和奖罚……工作量翻倍，手机费翻倍，罚款翻倍，但是销量绝对不可能立刻翻倍，于是怨声四起。 终端成败，从企业内部讲，关键看中层干部的执行。 中层干部承上启下。对下，他们是终端业代的直接领导——决定成百上千的终端业代到底做什么工作；对上，他们是老板的眼睛和耳朵——向老板传递市场信息，他们也是老板的手脚——是执行老板意图的工具。 遗憾的是，中层干部都是有大脑的，他们不仅仅是工具。大多中层干部认为自己的部门是自己的地盘，是势力范围，而不是职责范围，接受指令时他们的第一个反应是：“我和我的兄弟会不会多干活？会不会多赚钱？我和我部门的利益是
