《2014年O2O模式浅析及苏宁案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2014年O2O模式浅析及苏宁案例分析（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、020模式浅析及苏宁案例分析导读：020这个概念是TrialPay的创始人Alex Rampell在2010年提出来的，而团购网站Groupon是 最早实践者。O2O雏形起源于传统B2C里快递无法送达体验和服务从而进行的一种补充。然而随着这种电 子商务模式的发展，它逐渐为人们勾绘出了一副非常大的图景。在电商的世界里，消费行为的每一个细节 都被收集和分析，然后被进行精准营销、产品定制，也被用于制订生产计划、销售计划。而数百倍于线上 销售的线下零售业却没有这种便利。但是020这种模式却把消费行为里很多关键步骤拉到了线上：消费者 被各种方式引流入线上，然后搜索商品、接受营销、完成预约或者支付，最后线
2、下完成交易，形成一个闭 环。所有消费行为被量化分析，所以同样的手段也可以被零售商所用。同时，商户和消费者“第一次见面” 这个传统零售业里成本极高的问题也被完美解决，消费者和商户在网上完成第一次成本低而效率高的“见 面”。虽然020这个模式我不敢定论为零售业的未来，并且还有很多技术需要革新，但它已经不是一块画的 大饼，而是一块实实在在的奶酪。020模式在中国的炙手可热程度远大于美国，尤其最近这一年。已经引起美国主流媒体 的关注。其实在美国020还不是一个热点概念，也没有大范围的进行一个定义和研究。包括 Macy s,也只是作为一个E-commerce的概念，提出了 Omnichannel这个策略
3、（即全渠道）。020在中国被讲成了一个很好的故事，背后有资本市场的原因，也有几大电商运作的结 果。但是MIT最近发布了一份关于美国市场的报告“Beyond the Checkout Cart”报告中 指出全渠道的消费者是改变电子商务和线下零售的主要力量，其中指出80%的零售店消费者 会进行线上比价，1.1万亿美元的线下店铺销量被网络影响，移动终端的零售销量达到120 亿美元，2013全年美国的电子商务规模达到2520亿美元。这些数据反应了020也将可能是 零售业的必经之路。020开始给了大家一个非常大的想象空间。起初是团购的意图，或者是 服务类的网购。因为这是传统的B2C没法解决的问题，服务不
4、可能打包送到家。而O2O其它 的关键概念，比如争夺流量，引导消费者做出消费决策等等其实和传统电子商务是一样的。但是随着020的发展，020展现出来的意义就远大于它的初衷了。020是线上线下的一 个有机结合，发挥着1+12的作用。尤其对于线下企业，以及拥有庞大线下资产或者线下资 产是其主要赢利点的企业。这些企业不可能割裂分开发展线下和线上业务，形成对立，更不 可能抛弃其线下核心竞争力。并且在电子商务的时代需要将其线下的核心竞争力也转化成发 展线上业务的优势。这些企业就需求一个新的E-commerce的模式。尤其大型的零售企业，转型做020是一条必经的路。但是中国当下020正是摸着石头过 河的一个
5、阶段。讲了很好的故事，但却没有非常漂亮的数据。很多企业做了很多尝试，例如， 苏宁是其中走的比较远的，并且有壮士断腕勇气。易购发展势头很盛的阶段，毅然进入转型 深水区，即使影响了苏宁的销售业绩，也要大投资大动作做020。转型020是个过程。一般分四个阶段：第一阶段是使用成熟的电商开放平台，形成自营自采的品牌售卖，和线下相对独立，需 要采取手段平衡渠道利益。第二阶段是把联营品牌纳入整个ERP管理系统，从商品和财务的角度来统一管理。第三阶段是筹建独立的B2C平台，并形成全渠道布局。第四阶段是打通线上线下会员，统一库存、支付体系，纳入移动终端产品多屏同步。以 下是一些大型零售商在020实践的案例：案例
6、 1 新世界百货与微信平台合作情况2013年10月,新世界与微信合作，推出 “微乐付”卡，然而2014年3月，因央行暂停二 维码支付而暂停了微乐付卡的充值工作。应对国家的规定，目前采取的操作方式是，卡内的余额仍可在商场内继续使用，只是不能再 往里面充钱了。消费者若想将卡内的钱取出亦可。“微乐付”便利性具体体现为： 与传统开预付卡的程序不同，用户省去了跑商场、填资料及缴费等麻烦手续，开卡、充 值和支付流程都可以在微信中自助完成。 微信平台即可方便开通。用户只需要在微信中关注“新世界百货微乐付卡”微信公众账 号，并进行开卡设置就能开通。 支付便捷。使用“微乐付”用户购物时无需再携带实体卡，并通过微
7、信支付进行充值。 在商场购物时，仅需打开微乐付卡虚拟条行二维码界面，收银员使用POS扫描就可扣款。 信息迅捷。通过微信公众账号即可获得新世界百货优惠促销信息，另外可查询余额。推出后的具体实施情况：2013年10月，“微乐付”正式推出，首先在巴黎春天浦建店试点，友谊股份旗下第一八佰 伴年末跨年促销联合百联电商，采取二维码手机支付的形式，简化支付流程。2014年3 月 停止。如果今后禁令取消，除了香港新世界百货上海巴黎春天浦建店推行外，之后会陆续在上 海、北京、武汉等多家分店开通。案例 2 王府井与微信合作今年情人节，王府井宣布与微信展开合作，并于情人节当天试运营微信购物。王府井与腾讯 的合作，目
8、前也只是在北京市百货大楼试点，各家门店虽已上线微信，但内容尚有欠缺。另 一方面，王府井宣布与微信合作后股票连续两天涨停，足见公众对此的关注。相关信息： 此前，杭州解百、天虹商场等多家传统百货已推进与微信的合作。王府井百货、银泰百货、 乐天百货等一大批传统零售企业纷纷上线App应用，大有决战App的味道，但时至今日，各 大佬的 App 应用就像之前企业纷纷上线的网上商城一样，难扛大旗。案例 3 万达大数据“万达电商定位于两个方面大会员、大数据，真正做到线上线下结合。”王健林对于 万达电商模式的解释是，建立大会员、大数据体系，利用现代的移动终端的先进技术，把会 员消费的次数、额度、喜好等信息建立起
9、来，然后做出分析，有针对性地进行下一阶段的招 商和调整商家布局。背景情况：万达于全国100多家万达广场，每年超10 亿人次的购物人群。如何利用、发掘消费者的细 分需求，建立全国统一会员体系，利用现代移动终端技术，收集会员消费的次数、额度、喜 好等信息，之后通过大数据技术分析。有了消费者的准确信息，万达广场以及广场内的每一 个商家都可以精准地实现需求与产品、服务的对接。万达的计划是，商家拿出1%-2%的货币价值积分来回馈消费者，顾客在万达广场所有消费均 可获得货币积分，积分可在全国所有万达广场的任何业态里使用。考虑到万达相对高端的定 位，数以十亿人次的流量，万达的会员甚至普通消费者的消费数据价值
10、巨大。在大数据时代的启示下，万达电商平台于去年年尾开始上线试运行。目前，名为“万汇” 的万达APP已经在苹果和安卓平台登陆。进入万汇首页，下方为“首页、活动、优惠券、餐 饮、我的万汇”等栏目，在横版栏目则设置了“会员卡、找车位、扫广场、无线网、晒宝贝、 找商户、大歌星、看电影”8个明细项。由于万汇仍处于试运行状态，现在仅开通了6 个万 达广场的线上参与，武汉、大连、郑州（两处）、福州（两处）共6 个广场网上业务开通。 2014 年，这一范围将扩展至万达全国所有广场。万达进军电商的思路主要体现在两方面： 做虚拟产品、虚拟服务，而非实际商品，抛开了低买高卖、烧钱的模式，没有仓储、物 流，避免了电商
11、的脏活、苦活； O2O从以上案例可以发现这些大型零售商做020关键在支付和大数据采集。支付方式是O2O的一个关键点，各大零售商都在构建自有支付通道。其一，走银联的通道会被收取 2%手续费，并且需要和银联结算，资金上自己处于被动。其二，最重要的是，支付数据是020量化分析最重要的一环，具有极大地可挖掘性。对 于020意义的体现有无可替代的作用。比如完成这一消费行为的消费者的信息，就包括了他的消费能力（卡内余额或信用额度）、在某处的消费记录，而银联是不会和商户分享这些数 据的。第三，互联网金融。有实力的零售商都瞄准了这一个具有巨大利益的增值业务。比如支 付宝，它吸收资金形成巨大的资金池，然后推出余
12、额宝这一个理财产品，短短几个月时间 天弘基金就成长为中国规模最大的基金。其中的利润是非常庞大的。值得花费巨大成本代价 来进行布局。关于大数据挖掘，就是契合了支付手段的第二点再加上别的一些技术手段和策略。比如线上线下会员体系的打通。这样一来，消费者身份就和支付通道结合起来了，加大 了数据关联性，赋予了数据更多的意义。完全靠差价盈利是传统零售，凭借渠道的推广展示， 收取营销费用是传统电商。在o20的阶段，需要形成新的利润区，利用数据来了解消费者和 引导消费者。比如他的支付情况，商品搜索以及浏览情况，消费历史等等。以对这些数据进 行分析挖掘来量化自己的营销成果，定制自己的产品和营销手段，制定自己的仓
13、储计划，规 划未来的产量。麦肯锡的研究结果显示，大数据有四大商业价值：1、对顾客群体细分；2、运用大数据模拟实境，发掘新的需求和提高投入的回报率；3、提高大数据成果在各相关部门的分享程度，提高整个管理链条和产业链条的投入回报率4、进行商业模式，产品和服务的创新。根据麦肯锡的估计，如果零售商能够充分发挥大数据的优势，其营运利润率就会有年均60% 的增长空间，生产效率将会实现年均 0.5%-1%的增长幅度。自营 o2o 目前只是一种经营模式，而具体可预见盈利模式有： 更多的更精准的营销机会，吸引更多的消费者。可追踪的营销成果和交易情况，进行大数据挖掘和客户关系管理。 某种意义上和消费者的直接沟通，
14、更好的了解消费者的需求，在购物行为发生时，更好 的满足消费者需求。 有效地在线预订可以减少运营成本。 店面扩张和产品发布的有效地市场工具。 帮助零售商上溯至制造商的角色。 可以减少人力成本，或者重新分配员工到业务的其他领域。 减少店铺租金。 减少仓储，零售店，经销商之间的物流成本。我们可以拿苏宁的案例做一个具体的分析。苏宁在电子商务领域做出了傲人的成就，但 苏宁易购的成功没有让它停下脚步。它继续深度布局O2O。据我们所知，传统O2O平台的盈 利模式实际就是建平台，然后以返点或别的方式赚取营销费用，并且获得宝贵的数据资源。但是依托成熟平台进行自己的020布局对苏宁来说实在有些小儿科。首先，苏宁有
15、自营的B2C平台，苏宁易购。在和IBM和这次合作里，苏宁获得了非常成功的电商平台和成熟的电商运营经验。比如仓储物流，客户管理等等。这些经验对于运作 020平台是非常关键的。其次，苏宁积累了大量的会员，据了解，目前苏宁线下门店会员与苏宁易购会员总计已 超过 1 亿大关，在实现线上线下会员系统的全面融合后，苏宁不仅可以通过大数据分析实现 消费者行为层面的精准分析与预测，更可以在促销形式、促销资源融合，在有效提升资源效 率的同时为消费者带来更加便捷的双边渠道消费，进一步扩大其020模式的领先优势。第三，苏宁拥有强大的ERP系统，这是SAP、IBM、efuture（富基）和苏宁电器四方合力 打造的。0
16、20项目的关键是要考虑清楚整个服务的流程，各个环节的数据回馈、分析，确保 各环节协接的流畅，并将整个流程分解精细化，尽可能的映射到ERP系统中。财务，仓储等 实现精细化的统一管理。不可不说这是苏宁的一个深谋远虑的布局。第四，苏宁发展起来了易付宝，这个第三方网上支付渠道。第五，二十年积淀下的售后服务管理体系和售后服务理念。第六，苏宁作为零售巨头，对于联营品牌有着强大的议价能力。第七，苏宁在三线城市以及偏远地区的销售、售后以及物流网络的布局，这一点是在一 线城市拼杀的天猫、京东做不到的。以上七点决定了苏宁有做020的先天优势。做020有几个点是要关键解决的：首先是在线流量争夺，尤其是目标消费群体。只有获得可观的线上流量才能形成规模经 济，进而通过精准营销行为
