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1、新形势下经销商的危机企业培训管理与风险控制全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？战略危机及管理。所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：1、 没有方向。中国古语云：识时务者为俊杰，又云：人无远虑必有近忧，但很
2、多经销商却不懂这个道理，他们缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云，亦步亦趋，他们从来不关心天下大事，从来不考虑未来行业发展方向。2、 目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布，没有给自己的公司制定一个高远的目标，好像经销产品，就是做生意，就是为了一日三餐，把自己看做是为企业打工，是在捡拾厂家的“残羹冷炙。3、 得过且过。小富即安，或夜郎自大，促使他们中的一部分人逐步成为“温水里的青蛙，他们缺乏对外部危机的认识，更害怕改变，当危机来临时，尤其是面对同行的打压，恐惧感剧增，以致惶惶不可终日。战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好地度过战
3、略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：1、志存高远。心有多大，事业就有多大。一个经销商，只有有了清晰的战略：知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理想，知道如何发挥自己最大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的平台和空间。（具体战略制定，可参考笔者以前发表过的一篇文章经销商如何制定自己的战略一文）2、目标明确。有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标，比如，成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大户，包括具体到110年的短中长期经营目标，甚至年度销售目标、利润目标等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗，
4、才能更好地达成目标。3、快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，不被同行所超越，唯一的一个方式，就是主动出击，快速制胜，时刻绷紧危机的弦，让自己跑的更快些，让自己与后面的对手距离拉的更大些，差距越大，就越安全。因为未来的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑的更快些，才会抓住更多的市场机会，从而让自己进入安全地带。经营危机及管理。经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方面：1、投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用难得的机会发家致富，时至今日，依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场。比如，“挂羊头卖狗肉，即销售假冒伪劣产品，以谋取暴利。2、贪大求全。一些
5、经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越来越多，表现为经销的品牌及产品过多、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增加，隐性损失大，表面上看摊薄了经营风险，实际上也加大了经营风险。3、不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，表现为什么产品好卖，就卖什么，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是几个方向性建议：1、建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心业务，要聚焦
6、行业、企业、品类。比如，聚焦日化行业，跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，市场占有率、销售量达到最大，这样，才能在保证生存的同时，不断地扩大销售区域，不断地深度渗透市场。2、向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在经营方面，经销商要努力避免“多动症，那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法，实不可取。湖南曾有一规模较大代理商，头脑一热，投入重金经营生态园，结果，新业务亏损严重，老业务也大受影响，从此生意一蹶不振。因此，经销商在发展新业务时，可以向上游发展，参股企业或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如，构建自己的终端门店，走代理加零售模式等等，同时，还
7、要尽量避免涉足不熟悉的领域，毕竟，隔行如隔山。3、经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉，采取“釜底抽薪策略。比如，笔者认识的一个韶关的经销商，就将办事处设置在乡镇，让自己的销售团队，协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，龙头老大的地位无人撼动，这就是经营重心下沉带来的好处。经销商还要通过强化对下游客户的服务，协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等，强化市场堡垒作用，巩固经营根基。管理危机及控制。很多经销商做不强，做不大，跟其不会管理，不善管理
8、，有很大的关系，经销商的管理危机，表现在以下几个方面：1、 效率低下。很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下。比如，在给下游客户配送产品时，由于缺乏对距离与时间等方面的配送要求，造成延误、延时，效率不高，客户满意度低等等。2、 财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低，或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足。3、库存危机。缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损
9、失。4、下游客户忠诚度危机。由于对营销人员或配送人员，缺乏规范化的管理与要求，服务意识不强，服务标准不规范，下游客户凝聚力不强，专销客户少。经销商要想摆脱以上的困扰，建议加强以下几个方面：1、 流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，让大家明白办事的顺序及其要求，这样才能有章可循，有法可依。比如，针对账款管理，可以对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行，从而最大化地规避风险。2、 打造管理团队。经销商的管理水准之所以难以提升，跟经销商一个人在做管理有很大的关系，管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，签订责任
10、书，老板只需抓几个部门负责人就够了，那种一竿子插到底的管理，注定会让管理事倍功半。3、 专人专管。当有工作任务，人员进行分工时，人、事要对照，一个萝卜一个坑地去分配和安排工作，尽量体现专人专管，不可交叉，那种人人都负责，人人又都不负责，会让大家没有责任感的。4、 管理要循序渐进。对于经销商来说，不要指望一口能够吃个胖子，管理需要根据自身发展的快慢，规模的大小，员工的多少，来逐步建立规章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出台，都要基于自身的实际，管理手段或模式，适合的才是最好的，超前的管理，会让企业没有管理。人才危机及管理。市场竞争的本质，是人才的竞争。很多经销商在发展过程当中，面临的一
11、个最根本的危机，就是人才危机，比如：1、 不重视人才。经销商留不住人的最核心诱因，就是不重视人才。这从经销商用人总喜欢用自己人，就能够看得出来。自己人虽然能力不行，但却可靠。但可靠的人，不一定能给企业带来效益。有些经销商也从外部聘来人才，但却当做“搬运工或“小兵使用，这能留住人才吗？2、 不舍得投入。一分价钱一分货，这是亘古不变的规律。一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式，实现企业的大跨越，可他们却舍不得花钱，总想花小钱办大事，结果造成庸人泛滥，而精英匮乏，一个没有精英的企业，是注定没有远大未来的。3、 不会使用人才。有的经销商在把人才招来之后，却由于自己的水平有限，不会使用人才，总是出现“
12、让刘翔去打篮球，姚明去跑步这种匪夷所思的事情，人才的流失，便不可避免。4、 留不住人才。经销商公司面临的一个很大的困惑，就是留不住人。而没有一个稳定的人才队伍，企业的发展，无异于无源之水无本之木，而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧，结果造成人才奇缺，企业发展乏力。经销商要想避免以上的人才危机，建议从以下几个方面予以强化：1、 认识人才对企业的作用。人才就是财富。高端人才，更是企业快速发展的发动机，只有有了适合企业发展的人才，经销商才能找到快速发展的跳板，才能比竞争对手和同行发展的更好。2、 因才适用。不同的个性，不同的技能或专长，就要安排到不同的部门或岗位，体现人尽其才，而老板最重要的工作
13、，也就是把合适的人，用到合适的岗位上。如果他是孙悟空式的人才，就让他去开发市场，是沙僧，就让他去做客服或财务，只有把人用好，企业才能长治久安。3、 内培外聘。经销商的公司往往规模较小，不可能大批量从外部招徕人才，因此，经销商要通过自己手把手地传帮带，来去培养人才，此外，才是通过外聘的方式，吸引补缺型人才的加盟，从而打造一支互补型的团队。4、 留住人才。经销商还要通过构建企业亲情文化、通过富有挑战性的薪酬制度、提供更大、更多的发展空间，不断地激励、让核心人才参与分红等等，想方设法留住人才，只有留住了人才，企业发展才能给力。总之，在市场竞争白热化的今天，作为经销商一定要摈弃原来的经验主义，树立高远
14、的战略，紧跟市场发展的形势，不断地强化内外部危机忧患意识，加强危机管理与风险控制，只有如此，经销商才能在危机面前，灵活应对，游刃有余，从而不断地超越自己，创造更大的事业辉煌！欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
