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1、项目管理9大管理过程知识点精华5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系 过程知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险辨认定性风险
2、分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划招标卖方选择协议管理协议收尾一、 项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实行；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入工具与技术输出协议：来自客户的采购组织。工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求；对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。公司环境因素：组织或公司的文化和结构；政府或行业标准；基础设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市
3、场条件；项目干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统组织过程资产：组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教训。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型（如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目的程序算法）项目管理方法论：拟定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。项目管理信息系统（PMIS）：是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。专家判断项目章程（项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或缘由；项目目的；项目干系人需求或盼望；项目干系人影响；指定项目经理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组织；组织的、环境的、外部的假
4、设；组织的、环境的、外部的约束；论证项目的业务方案，涉及投资回报率；概要预算）2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特性与边界，以及验收与范围控制的方法。输入工具与技术输出项目章程工作说明书（SOW）公司环境因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目初步范围说明书（项目与产品的目的；产品或服务的需求和特点；产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；初始WBS；成本概算；项目配置管理规定；审批相关的规定）3、制订项目管理计划概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把
5、它们整合到项目管理计划中。输入工具与技术输出(1)项目初步范围说明书(2)项目管理各过程(3)公司环境因素(4)组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。子计划涉及但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分涉及但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。）4、指导和管理项目执行概念：规定项目经理及其团队执行项目管理计划，完毕项目范围说明书中所定义的工作。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 批准的纠正措施(3) 批准的防止措施(4) 批准的变更申请(5)
6、批准的缺陷修复(6) 确认的缺陷修复(7) 管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS） 可交付物（产品、成果和服务） 申请的变更 已实行的变更申请 已实行的纠正措施 已实行的防止行动 已实行的缺陷修复 工作绩效信息（进度进展状态信息、已完毕与未完毕的交付物、已经开始与已经完毕的计划活动、质量标准满足的限度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完毕日期、当前项目活动所完毕的比例、已记录下的经验教训、资源使用情况）5、监控项目工作概念：该过程涉及把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效，拟定是否需要采用纠正或防止措施；分析、跟踪并监督项目的风险，保证风险得到辨认、报告并
7、执行相应的风险应对计划；维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理：是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法专家判断 建议的纠正措施 建议的防止措施 建议的缺陷修复 预测 请求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效。计划值（PV）：到既定期间点前计划完毕活动或WBS组件的预算成本（计划工作量*预算价格）。挣值（EV）：在既定的时间段内，
8、实际完毕工作的预算成本（实际工作量*预算价格）。实际成本（AC）：在既定期间段内，实际完毕工作发生的总成本（实际工作量*实际价格）。成本偏差（CV）：CV=EV-AC。CV0，表达处在成本节省状态；CV0，表达进度超前；SV1，表达处在成本节省状态；CPI1，表达进度超前；SPI1，表达进度滞后。BAC：竣工时的PV总和。CPIC = EVC /ACC. 。EVC 为阶段挣值总和，ACC 为实际成本总和。ETC：竣工尚需估算，即完毕剩余工作量所需要的成本估算。EAC：竣工估算，即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPI：待竣工成本绩效指数。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
9、。偏差非典型时，不代表未来偏差，ETC=BAC- EVC ，EAC= ACC + BAC- EVC；偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=（BAC- EVC）/ CPIC ，EAC= ACC +（BAC- EVC）/ CPIC。6、整体变更控制概念：辨认也许发生和已经发生的变更；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实行通过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，保证只有已批准的变更才干被纳入项目产品或服务中，并维护相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和防止措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项
10、目的变更；记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 请求的变更(3) 工作绩效信息(4) 建议的防止措施(5) 建议的纠正措施(6) 建议的缺陷修复(7) 交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断(1) 否决的变更请求(2) 项目管理计划更新(3) 项目范围说明书更新(4) 批准的纠正措施(5) 批准的防止措施(6) 批准的变更请求(7) 批准的缺陷修复(8) 确认的缺陷修复(9) 交付物7、项目收尾概念：管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对
11、项目归档供未来参考之用；协议收尾涉及产品验证和协议管理收尾。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 协议(3) 公司环境因素(4) 组织过程资产(5) 工作绩效信息(6) 交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程协议收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）二、 项目范围管理1、范围规划；2、范围定义；3、创建工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划概念：制订项目范围管理计划，说明如何对项目范围进行定义、确认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 公司环境因素(3) 项目章程(4) 项目
12、初步范围说明书(5) 项目管理计划(1) 专家判断(2) 模板、表格和标准（也许涉及范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等）项目范围管理计划（根据项目初步范围说明书编制具体项目范围说明书的过程；根据具体项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完毕项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求解决方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）2、范围定义概念：编制一个具体的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的重要交付物、假设和制约因素。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 项目章程(3) 项目初步范围说明书(4)
13、 项目范围管理计划(5) 批准的变更请求(1) 产品分析(2) 可选方案辨认(3) 专家判断法(4) 项目干系人分析(1) 项目范围说明书（具体描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的重要目的）(2) 请求的变更（也许对项目管理计划或其子计划提出变更请求）(3) 项目范围管理计划（更新）3、创建工作分解结构概念：工作分解结构（WBS）是面向交付物的项目元素的层次分解，具体描述了项目所要完毕的工作。WBS 的最低层次元素是可以被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的重要依据。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(
14、2) 项目范围说明书(3) 项目范围管理计划(4) 批准的变更请求(1)WBS模板(2)分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。)滚动式规划：对于很久以后才也许完毕的交付物或子项目，不也许分解到很具体的限度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。(1) 项目范围说明书（更新）(2) WBS (3) WBS 字典（WBS的配套文献）(4) 范围基线（已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构成了项目的范围基线）(5) 范围管理计划（更新）(6) 请求的变更4、范围确认概念：项目干系人对已完毕的项目范围和相应的交付物的正式验收输入工具
