《制造商渠道商.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造商渠道商.doc（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、家电产业制造商与渠道商的博弈价值链谁主沉浮 中国零售业开放大限将至，不由得让人回头关注国内家电零售业。渠道商之间的竞争压力正在不断向价值链上游传递，而制造商们除了抗议与供应威胁外，并没有强硬的措施与之对抗。制造商与渠道商之间的制衡让人感觉有愈演愈烈之势。 仅在数年前，制造商在家电价值链的价值传导中还处于主导地位，然而随着“国美”们的迅速崛起，话语权一点点的移交到了这些渠道大鳄的手中。今年初，国美主办的“国美全球战略合作高峰会”中，中外家电巨头一呼百应，海尔、TCL、美的，索尼、诺基亚、西门子光介绍来宾就用了20分钟，国美的号召力甚至超过了行业主管部门；各路老总在广州参加完苏宁的年度空调论坛后，
2、连夜飞往北京参加国美的年度空调峰会；海尔主动调整营销策略，加大与国美的合作力度；格力不满成都国美价格政策全面撤柜，国美立即清理格力库存在厂、商之间的“竞合”中，国美们咄咄逼人，霸气尽显。然而，据估计，国美、苏宁加在一起的市场占有率还只是10%左右，如果他们发展到象Best buy与Circirt city那样（两家大企业占据了美国60%以上的家电零售市场），那又会出现怎样的情况？ 品牌影响利益分配 制造商，解决的最基本问题是生产消费者需要的产品；渠道商，解决的问题是如何让消费者买到他们需要的产品，看起来两者并没有任何冲突。然而，他们都要解决一个“愿意”的问题，制造商要让消费者“愿意”购买他制造
3、的产品，而渠道商要让消费者“愿意”从他那购买产品，这是他们在各自行业内横向竞争的目的，同时，当一方在自身行业内对消费者的“意愿”有较强的控制能力，利益的驱动力会促使他向价值链上的其他环节转嫁竞争压力，甚至直接要求调整价值链上的利益分配。 弱势，终究在品牌 家电市场竞争激烈，以空调来看，除了格力、美的、海尔、科龙四大家族，稍有“名气”的随便数数就有一、二十家。然而除了品牌名称外，很难用其他方法区分它们。产品的同质化导致营销手段的同质化，氧吧空调，节水洗衣机，高清电视这些单纯的“概念差异化”纷至沓来，消费者的反映从好奇、疑惑到麻木，已经难起到非常大的效果；厂家的价格竞争及终端频繁使用的低价促销策略
4、，虽然一定程度上激活了消费潜力，短期增加了销量，但同时也引导了消费者过多的以价格作为评判产品的标准；还有那些眼花缭乱的排行榜，越是不断推出，就越象跳梁小丑的表演。这些注重短期效应的的营销行为，让家电市场看上去“红红火火”，却没有一个品牌能通过这些手段真正脱颖而出。然而厂家不使用这些手段，又怕在激烈的竞争中失去已有的市场分额。没有在一开始就深耕品牌，结果只能陷入营销手段的被动同质化、品牌的被动同质化。而这样的结果，使消费者更远离产品品牌的控制，购买产品时在产品品牌的遴选中感到疲惫和茫然，既而转向接受终端品牌的引导。如此“恶性循环”，产品品牌与终端品牌的影响力此消彼涨，夸张一点说，以后消费者也许会
5、认为“国美”是一个大品牌，海尔、长虹等等都是国美的子品牌。因此，制造商们在行业内建立起绝对的品牌优势，控制消费者的购买意愿，才能在厂商博弈中有话语权。 大多数家电起家的厂家，通讯电子产品是他们多元化的最爱，在同为3C家族的手机市场，国产品牌在今年遇到了寒流。从渠道角度看，之前因渠道优势而占有的市场分额，在国外品牌强化了渠道之后，大举失陷。从品牌的角度看，国产手机曾经因为对功能和外型的模仿及相对低位的价格获利，但一味的模仿使其丧失了品牌个性，核心技术的缺乏导致国产手机在新品开发上落后，国外品牌在价位上稍稍放低，立刻溃不成军。因此，国产手机品牌寻求突破，除了向上弥补技术差距，更重要的是重新做好特有
6、的品牌定位，树立品牌形象。 制造商、渠道商还是“品牌商”？ 一边是业内人士大呼家电市场供大于求、利润微薄，一边是不断的有新的资本进入，新的品牌“崛起”。这迫使家电巨头们在竞争之余要提高行业进入门槛，然而，采取的手段，仍然是兼并收购重整中的制造企业，提高后来者的固定资产投资等有形门槛，而忽视了品牌这个无形门槛。加上一些新建的制造基地，制造商们的体积正越来越大。与这些行为相反，一些跨国公司，如IBM，正在不断的将生产制造部门从公司整体中剥离。随着产业的发展，利润总是不断流向价值链的后端。有品牌顾问公司做过统计，亚太地区（全球主要制造基地）前100大OEM厂商所创造的利润是47亿美元，而全球前100
7、大品牌厂商的利润达到2480亿美元。数字已经表明，通过品牌创造的价值，远远高于生产制造所创造的利润。 一些家电巨头在渠道大鳄的压力下，也努力的搭建自有渠道。近日，TCL更放言，其正在组建相关部门，筹划“超级连锁”业务，建立一个纯粹的家电卖场，专攻三、四级市场。这种向价值链下游“渗透”的方式，日后必然面临与实力强大的本土连锁渠道商和即将杀入的国际连锁巨头的竞争，在品种扩充、成本控制、终端网点铺设和运营经验等方面都难以占到上风，多元化踏入的既是一片沃土，也是一片雷区。所幸，TCL称新公司的名称中不会出现TCL的字样，这样多少可以避免模糊品牌形象对品牌带来的伤害。然而，渠道环节自身的价值增值能力是很小的，戴尔直销模式的成功也是建立在其强大品牌控制力之上的。因此，制造商搭建自有渠道，存在的风险必然大于预期的效益。 家电业的走向，不再限于对成本和渠道的控制和争夺，更重要的竞争在于对核心技术的控制，基于消费者需求的市场控制，以及最重要的品牌对消费者的控制。家电巨头们要想打破厂商博弈的坚冰，不应再游走在制造与渠道之间，而应该制定并执行强有力的品牌战略，以成为顶级“品牌商”为最终目标。
