《供应商质量管理体系研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商质量管理体系研究.doc（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应商质量管理体系研究22020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。供应商质量管理体系研究学 校: 广东外语外贸大学专 业: 采购与供应商管理自考本科指导老师: 李荣喜自考本科: 余红春目 录第一章 绪论11.1研究背景与意义11.2研究内容与思路21.3集成化供应链管理理论21.4质量管理理论51.5供应商管理理论6第二章 供应商质量管理体系的设计92.1 供应商质量管理的基本框架92.2 新供应商的质量风险评估112.3 样件开发阶段的质量追踪与控制172.4 批量生产后供应商产品质量25第三章 供应商能力与采购提前期关系研究293.1 企业生产能力理论
2、概述293.2 采购提前期的概述313.3 采购提前期对企业的影响333.4 供应商能力与采购提前期的关系343.5 采购提前期同供应链成本的关系353.6 本章小结36第四章 采购质量、 成本及信息管理374.1 供应链质量管理374.2 供应链质量管理原则374.3供应商选择中的质量控制384.4采购对信息管理的要求及其特点39第五章 供应商质量管理体系的应用405.1供应商质量管理体系应用中常见问题分析405.2 如何让全员加入到质量管理体系中来415.3如何保证供应商质量管理体系的平稳运行42第六章 实证案例分析446.1 背景446.2 现状与问题提出446.3 存在问题分析456.
3、4 策略实施456.5 实现的重大成果466.6 本章小结47致 谢48参考文献49第一章 绪论1.1研究背景与意义随着全球经济一体化愈演愈烈, 市场竞争也更加激烈, 当企业面对多变的市场经济环境, 需要及时进行调整, 解决成本、 研发周期、 库存管理以及物流等一系列问题。同时现代经济的发展也证明了企业需要将采购, 供应, 生产, 流通和销售等多个环节融为一个整体, 实行链条化的运营, 经过国与国, 企业与企业间的联合, 优势互补, 利用可用的资源, 享受分工合作的好处, 这样才能在市场经济中占有优势, 取得重要的地位。这就是全球经济一体化对企业带来的影响。供应链管理 SCM(SupplyCh
4、ainManagement)已成为优秀企业管理者的必修课程。本论文主要针对供应链管理环节的采购中的供应商管理作为分析对象, 研究知名企业的一些成功经验和分析其不足, 例如采购管理中如何降低采购成本, 选择供应商, 以及如何有效的缩短产品研发周期同时还保持产品的质量, 这些问题都是供应链管理中的关键问题, 如何完成产品从设计到生产的转换, 以及在转换中有效的质量控制, 是中国企业在赶超欧美企业进而成为真正的制造龙头, 所迫切需要了解和解决的关键问题。质量、 价格、 时间、 服务是企业之间竞争的主要因素, 也是采购管理体系的重要内容, 自动化和信息技术在各制造企业中不断应用, 制造生产率已提高到相
5、当高的程度, 制造加工技术过程本身的技术手段对提高整个产品的价格上的竞争力潜力开始变小。这就意味着, 当质量、 成本的竞争因素达到一定的程度, 决定竞争的主要因素就转变为时间。随着供应链管理思想的引入, 核心制造型企业在实践中不断加强同供应商的合作, 不断缩短原材料及半成品的供应周期, 提高成品的上市速度, 成为企业获取市场竞争力重要手段。在采购管理过程中缩短采购提前期能够有效的降低公司库存成本、 提高生产计划执行率、 提高公司原材料和半成品的周转率, 从而提高公司资金利用水平。因此, 为了实现采购提前期的缩短就必须捅有一批质量稳定、 供应产能稳定、 柔性生产能力高的供应商。当前国内企业的发展
6、速度并不是非常均衡, 一些捅有核心竞争力产品的企业发展速度非常快, 企业的产品品种增多, 企业生产所需要的物料品种以乘积的形式放大, 这必然要求供应商的能力非常强大, 而一些加工型企业发展却很缓慢。由于这些核心企业的半成品和原材料基本是由这些加工型企业来完成, 因此在核心制造企业采购管理过程中供应商能力的提高跟不上企业发展速度成为当前非常突出的问题, 供应瓶颈问题突出, 采购周期不稳定, 导致供、 产、 销不平衡, 因此采购人员如何科学的评估供应商的能力, 如何处理好供应商能力同采购提前期的关系问题成为改变当前企业困境的关键。1.2研究内容与思路当前国内一部分捅用核心产品的企业将大量的零部件业
7、务外包, 企业只承担产品研发、 产品组装和产品市场营销业务。由于产品创新带来市场快速增长, 给零部件采购带来非常大的压力, 供应商能力不足和采购提前期压缩的要求产生的矛盾非常突出。研究的内容从采购业务的现状分析入手, 对采购流程, 供应商管理流程, 采购计划管理, 合同管理及供应商资质审核等多项管理手段进行研究, 运用集成化供应链管理理论来分析当前供应链管理中的缺陷, 利用相关管理理论来发掘当前供应商管理体系的不足, 最后运用流程改进多种方法对现有流程进行改造, 力图完善供应商管理体系, 彻底地解决产品的质量隐患。研究分析中用到的方法有现场调研, 问卷调查, 案例分析, 统计分析, 流程设计,
8、 综合评价, 持续改进等多种方法。该研究的目的是经过理论结合实践利用企业的实例, 对集成化供应链管理体系的供应商管理有更加深刻的研究和总结, 为中国的大中企业在供应链的改造方面提供借鉴, 有效的实施流程改造, 以提升采购质量管理水平。 1.3集成化供应链管理理论集成化供应链管理理论的提出是在供应链管理理论的基础下, 随着社会和科技的快速发展, 商业运作的分工细化, 传统的供应链理论己经不能完全满足商业运作的需要, 如何有效的整合当前供应链中的所有资源和以及资源的管理, 不得不引入集成化的思想进行管理。计算机网络的发展大大的科技的发展, 而且推动了商业全球化的进程, 创造了制造业网络化, 全球化
9、, 以及动态联合, 虚拟制造等一系列的新型模式, 因此需要更加新颖管理模式与之匹配, 才能开展有效的商业管理。供应链管理本身就是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。菲利浦(Phillip)认为供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重企业之间的合作。而伊文斯(Evens)则认为:供应链管理是经过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、 制造商、 分销商、 零售商, 直到最终用户连成一个整体的管理模式。集成化供应链管理的核心是能够归结为三个回路的管理, 把顾客化需求变成集成化
10、计划, 经过业务流程重组转变面向对象过程控制组成作业回路;以顾客化导向为策略组成信息共享, 经过调整适应性来组建创造性团队组成策略回路;在作业回路中每个作业会形成对自己作业的性能评价来提高回路性能称为评价回路。供应链管理正是围绕这三个回路展开从而形成相互协调的一个整体。调整适应性和业务重组回路中主要研究战略伙伴关系、 供需合作关系、 以及供应链重组和分工精细化策略等问题。面向对象的过程控制和创造性团队回路中主要研究面向对象的集成化生产计划与控制策略、 基于价值增值的多级库存控制理论、 资源约束理论在供应链中的应用、 群体决策理论、 质量保证体系等。顾客化需求和顾客化策略回路中主要研究的内容包括
11、:面向顾客化的产品决策理论研究、 满意策略与用户满意评价理论、 供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享和同步化计划回路中主要研究的内容包括:供应链的信息共享与集成、 JIT供销一体化策略、 并行化经营策略。集成化供应链管理的实现(1)实施供应链管理要克服很多问题, 当前企业要实施集成化供应链管理, 就必须面对和解决许多有关供应链的问题, 主要包括:供应链运转成本高(大约占净销售值的5%20%), 库存水平过高(库存水平经常保持在3一5个月), 部门资源协调, 目标定位, 产品使用周期, 外部竞争加剧, 价格和汇率的影响, 经济发展的不确定性增加, 用户多样化需求等等, 要解决这些问题并真正实现集成
12、化供应链管理, 企业不得不做相适应的转变:比如企业要从供应链的整体出发来来优化企业内部的结构;企业要扩展思维, 向多维思维方式转变;企业要改变单一封闭的经营观念, 与供应链中的相关企业建立战略伙伴合作关系, 加强优势互补;企业要建立及时准确的信息集成系统, 保持信息以及沟通渠道的畅通和透明度;企业内部和外部资源都应对共同目标有相同的认识和了解, 消除部门间障碍, 实行协调工作和并行化经营, 风险分担与利益共享。(2)实现集成化供应链管理的步骤企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式, 都要经过五个阶段, 包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟, 各个阶段的不同之处主要体现
13、在组织架构、 管理核心、 应用信息技术、 计划与控制系统等方面, 其步骤如下:阶段一为基础建设, 这一阶段要根据原有企业供应链的结构上进行分析、 经过SWOT分析, 理解企业现状, 分析企业内部对供应链管理的产生的优势和阻力, 同时分析市场外部环境, 针对市场的特征和不确定性做出分析和评价, 从而对症下药的来完善企业的供应链。而在传统型的供应链中, 企业部门职能分散、 从而导致松散的企业组织结构, 一般大家只是独立地完成供应链中的不同业务, 这样不能够建立供应链的共同目标进行作业。传统的供应链管理具有以下特征:企业中关于销售、 制造、 计划、 采购、 物料等控制系统和业务过程相互独立、 不相匹
14、配, 因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。企业的核心注重于产品质量。由于会引发过度生产、 包装、 交货等的质量控制, 导致成本过高, 因此企业的目标在于根据市场的位置, 以尽可能低的成本生产高质量的产品, 以解决成本效能, 提高自身的竞争优势。部门界限分明, 导致中间地带无人管控, 常常引起相互之间的冲突。采购部门可能只只注重采购的最大效益, 过度的储备库存防止生产断料;制造和生产部门可能不及时沟通新的工艺转换导致原材料浪费;销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存, 会导致部门之间的关联业务薄弱, 因各自为政而发生冲突。说明企业和部门间多主要采用短期计划, 没有整体化思维建立长期目
15、标, 出现内部协调时困难重重, 导致供应链运转成本高, 且效率低下, 因建立企业长效机制, 经过办公系统联通, 加强企业部门间沟通, 增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。阶段二为职能集成, 以客户的需求为导向, 对企业的各个部门进行职能集成, 对应企业内部的供应链, 生产部门实施集中式, 集成化管理, 对组织结构实行业务流程重构, 实现职能部门的优化集成, 能够建立交叉职能小组, 根据具体的计划和执行项目进行集中管理, 加强部门之间的合作, 同时要以满足客户订单作为前提。在集成化供应链管理的第二阶段要采用M即系统进行集中的计划和控制。建立从客户订单, 需求分析, 到生产准备, 采购计划, 库存控制到发货物流一整套系统实行实时的信息共享, 及时准确的进行预测和控制。阶段三为内部供应链集成, 这一阶段要根据企业各个职能的分工, 实现企业直接控制的领域的集成, 加强企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成, 形成内部集成化供应链。集成的过程是经过集成化的系统实现的。为了完成企业内部集成化供应链管理, 普遍采用供应链计划 (SuPplyChainPl
