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1、实行临时班长制度 实现班组全员管理实行临时班长制度实现班组全员管理孤岛社区供热大队孤岛社区供热一队始建于1988年， 2023年7月进行了重组，现有职工43名，管理着全局最大的燃煤集中供热站，供暖面积90余万平方米。近年来，面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际，供热大队供热一队以创建学习型团队为契机，通过制造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动，构建了坚实的领导联盟系统，实现了班组全员管理体系，统一了意志，分散了力量，基层创建及各项工作不断跨上新台阶。一、课题的形成与提出供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素养参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员，其他的虽具有肯
2、定的实践操作力量，但文化素养较差。二是对进一步增加队伍的分散力、战斗力感到无处下手.我们搞过一次问卷调查，36.7%的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底，28%的职工不情愿在供暖岗位上长期工作，19%的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上，你将如何实现自己的抱负和人生价值”，竟有61%的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素养不高，思想不够稳定的队伍，大家的沟通沟通存在肯定困难，不能适应供热专业化管理的需要。为此，我们以“供暖的昨天、今日和明天”为题开放了大争辩，聘请了大队领导及社区有关专家上大课，对职工进行形势任务教育，增加做好供暖服务工作的责任感和使命感，开展了“队干部
3、与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲竞赛等活动。通过组织职工召开座谈会、沟通会与舆论烘托，使大家统一了思想生疏，稳定了心情，生疏到打造一支高素养的职工队伍，既是供暖自身生存进展的需要，也是职工个体自身进展的需要。全队上下逐步形成了“企业进展我进展，我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益，达成共识，将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队，细心打造名牌基层队”.在此基础上，每个班组分别确定了各自的团队小愿景，每名职工制定出了独具特色，内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定，我们提出了“三步走”的进展战略，即2023年争创油田“行业一强”，基层建设整体水平社区领先；2
4、023年创建油田名牌，跨入油田基层建设先进行列；在此基础上，通过持续创建，带领队伍乐观争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领，使我们明确了前进的方向，增加了进展的动力。二、课题的主要内容及实施步骤企业是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有牢固的船体，更要靠从船长到全部水手同舟共济，与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本，在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。实行临时班长制度，每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时，我们队干部喊破了嗓子，各方面尽量赶在前头，个别职工仍旧我行我素。在班组内部更是如
5、此。我们对此进行了调查分析，发觉不少职工以前就是“管理者”，有的干过施工员，有的干过班主任，都是“带队伍”出身。在班组内部，有的班长原来就是分流职工的同学，根本无法从内心听从别人的管理。于是我们提出了临时班长制，给每一个人制造一个机会，让人人参与管理。我们规定，每班先固定一名班长，代班长依据编号轮番顶替。代班长任期一周，下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能，负责支配部署本周全班工作，并接受班长监督。一周结束后，代班长要在周二班长会上述职，由队干部和职工分别提出意见和建议，并对代班进步行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的，自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该方法实行不足半年，职工学习管理、参与管理的乐观性被充分调动起来，绝大多数职工重新找回了自信，学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员，每天“吃香的喝辣的”，包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后，心情低迷，感到无所适从。担当两次代班长以后，他工作尽职尽责，很快赢得了全队职工的交口赞扬。他深有感受地说，“尽管是当临时班长，但责任不一样，在任期内不得不尽职尽责，对自己来说，这是呈现自己管理才能的一种机会，机会不多，我格外珍惜。通过亲自参与管理，提升了各种综合力量，加强了团结协作意识。”此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者马上删除。资料共共享，我们负责传递学问。
