《金融保险实务.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金融保险实务.doc（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 运营管理简答1、运营管理的对象和任务。P5-6答：对象：运营过程和运营系统； 任务：第一大任务，对这样的运营过程进行计划、组织与控制； 第二大任务，对这样的运营系统进行设计、调整和不断改造升级。2、产出要素管理包括的内容。P9-10答：质量、时间、成本和服务。3、运营管理的目标和基本问题。P9-11答：目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。（1）产出要素管理；（2）资源要素管理；（3）环境要素管理。4、资源要素管理包括的内容。P10-11答：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。 5、运营管理的职能范围。P12答：制造生产技术生产
2、设计生产系统选择、设计产品研究与发展市场调查技术预测 6、运营管理中的决策内容可分为哪几个层次？P13答：（1）运营战略决策；（2）运营系统设计决策；（3）运营系统运行决策。7、运营战略决策包括的内容。P13答：产品组合策略，生产进出策略，生产组织方式的设计和选择，竞争重点的选择与折衷关系平衡等问题；8、运营系统设计决策包括的内容。P13答：运营技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设施布置，工作设计等问题。9、运营系统运行决策包括的内容。P13答：不同层次的运营计划、库存管理、物料采购管理、产品配送管理、质量控制。10、现代企业所处的环境特征。P19答：（1）市场需求，从单一品种大批量生产
3、方式转向多品种、小批量生产方式；（2）技术，制造多样化产品和服务，运营技术的选择，运营系统的重新设计、调整和组合；（3）竞争，质量、交货时间售后服务等对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加紧密的供应链等；（4）全球化，生产和贸易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争。1、企业的战略层次。P25-26答：公司级经营战略、事业部级战略和职能级战略。2、影响运营战略制定的因素。P26-28答：（1）市场需求及其变化；（2）技术进步（3）供应市场（4）企业整体经营目标与各部门职能战略3、产品组合决策的含义及决策时需要考虑的条件。P29、29-30答：（1）含义：
4、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进 以及对不同品种的产量的调整等问题。（2）条件：市场条件主要是指该新产品对市场需求的的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场上的竞争能力； 生产运营条件是指该新产品的技术可能性、与现有工艺的相似性、企业的人员设备能力、物料供应商情况等； 财务条件是指该新产品开发、生产所需要的投资、其风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期长短等。4、生产进出战略的含义及其种类。P33、34-35答：（1）含义：根据产品市场的寿命周期，确定在其整个寿命周
5、期的哪一个阶段进入和退出该产品的生产。（2）种类：早今晚出；早进早出；晚进晚出5、学习曲线在制定运营战略中的应用。P40-42答：首先，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计生产运营能力的需求，制定相应的能力计划；其次，学习曲线可以用来帮助企业指定产品的成本计划以及价格策略； 另一方面，学习曲线如使用不当也是有一定风险的。6、企业的竞争优势有可能改变甚至丧失的情况。P47答：（1）竞争环境已经变化，但运营重点未变；（2）新添附加目标；（3）新产品/新性能7、提高纵向集成度容易带来的问题。P50答：（1）所跨越的供应链环节越多，所需投资也越多，要想退出或转换也就越难，容易导致资源柔性的降低；（2）
6、各个环节的运营容易产生不平衡，从而限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的收益；（3）如果不同阶段的运营内容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。8、提高纵向集成度的益处。P51答：（1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比；（2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险；（3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。1、企业在哪些情况下需要考虑运营流程的选择设计？P58-59答：（1）企业引入一项新产品或新服务时；（2）企业的竞争重点发生变化时；（3）产品或服务的需
7、求量发生变化时；（4）现有运行效率不理想时；（5）竞争对手通过使用新技术、新流程等方法提高了竞争力时；（6）资源成本或可得性发生了变化时。2、运营流程的构成要素。P60-63答:投入、产出、任务、物流和信息流、库存3、运营流程设计中需要考虑的重要问题。P63答：（1）资本集约度，即如何在流程中将人力和设备有机结合；（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力；（3）顾客参与，指顾客以什么形式、在多大程度上成为运营流程的一部分；（4）资金预算，新建一个流程或改造一个现有流程需要花多少钱是否合算是否能够得到足够的回报4、运营流程分析改进的基本步骤。P77答：
8、定义、评价、分析、改进、实施1、工作设计的具体内容。P90答：（1）明确一项任务的作业过程；（2）确定分工方式；（3）通过分工明确每个人或每个小组的工作责任；（4）以组织形式规定分工后的协调和衔接方式，保证流程总目标的实现。 2、企业中的工作任务可以分为哪几种？P90答：（1）个人可独立完成的工作；（2）需要一个小组共同完成的工作；（3）需要企业多个部门、多个小组协作完成的工作。 3、工作研究包括的主要内容。P90答：（1）方法研究：通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程，加以改善；（2）进行工作测定和设定工作标准。 4、泰勒的工作设计思想。P92答：强调管理者与职
9、工之间的合作和责任分担，并认为只有使经营者和职工都分享科学管理带来的利益，科学管理才能真正发挥作用。5、工作标准在工作设计中的作用。P93-94答：（1）制定生产运作能力计划；（2）进行作业排序和任务分配；（3）进行运营系统及运营流程设计。6、团队工作方式的常见形式。P105-108答：（1）问题解决式团队（2）特定目标式团队（3）自我管理式团队7、问题解决式团队的特点和局限性。P106 答：特点：他们只是提出建议和方案，但并没有权利决定是否实施； 局限性：只能建议不能决策。8、特定目标式团队的组成及其特点。P106-107答：团队的经营管理者拥有决策的权力，或可以直接向最高决策层报告，因此，
10、他们的工作结果建议或方案可以得以实施。 特点：容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。9、BPR（工作流程重构）的具体方法。P112-114答：（1）将数项工作或业务组合、合并为一；（2）给予职工决策拍板的权力；（3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；（4）为同一工作设置若干种进行方式；（5）工作超越组织的界限，在最适当的场所进行；（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。1、供应链管理产生的原因。P121-122答：（1）企业为降低成本，提高竞争力在企业内部管理；（2）缩短产品开发周期、生产周期、上市周期就成为提高竞争力的一个重要方面；（3）专注自己的“核心能力”
11、，通过自己独特的核心能力提高竞争力；（4）有必要结成“联盟”共同与其他“联盟”竞争2、供应链管理的主要对象。P123-125答：物流、信息流和资金流3、采购管理的主要内容。P128-129答：（1）接受采购要求或采购指示；（2）选择供应商；（3）订货；（4）订货跟踪；（5）货到验收。4、战略性物料的特点。P131-132答：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想从外购改为自制也不是能简单做到的。5、一般物料的基本特点。P133答：小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一
12、半以上。6、供应商管理模式中竞争模式的一般特征（竞争关系为主的供应商管理模式的特征）。P134答：（1）买方以权势压人来压人讨价还价；（2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本；（3）由于买方和供应商之间是受市场支配的竞争关系；（4）由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况的影响，而这种成本的增加，实际上最后转嫁到了消费者身上；（5）不完善的质量保证体系；（6）买方的供应数目很大，每一种物料都有若干个供应商，使供应商之间保持竞争，买方从中获利；7、供应商管理模式中合作模式的主要特征（合作关系为主的供应商管理模式的特征）。P135-136答：（1）卖方将供应
13、商分层；（2）卖方与卖方在一种确定的目标价格下，共享分析成本，共享利润；（3）共同保证和提高质量；（4）信息共享；（5）JIT式的交货形式；（6）买方支持有较少数目的供应商。8、产生牛鞭效应的原因。P141-143答：（1）多级需求预测；（2）批量订货；（3）价格波动；（4）产品短缺时按比例供应策略。9、减小牛鞭效应的对策与措施。P143-147答（1）提高信息精度；（2）由单一节点控制补充供货；（3）减少订货批量；（4）产品短缺情况下的分配策略与信息共享；（5）利用适当的价格策略来稳定需求；（6）建立信任与合作伙伴关系。10、从增大收入方面简述电子商务对供应链绩效的影响。P149-151答：
14、（1）向顾客直销的机会；（2）提供在任何时间、从任何地点利用的机会；（3）从多种源泉汇集信息；（4）提供个性化、顾客化的信息；（5）加速通向市场的时间；（6）采用灵活的定价策略。11、从降低成本方面简述电子商务对供应链绩效的影响。P152-154答：（1）简化供应链环节，减少产品的搬运；（2）实施延迟制造，降低库存成本；（3）利用设施集中降低成本；（4）降低业务处理成本；（5）通过信息共享降低成本。1、企业持有库存的目的。P158答：预防不确定性的、随机的需求变动； 为了保持生产的连续性、稳定性； 为了以经济订货批量。2、库存的分类。P159-161 答：（1）按其生产和配送过程：库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存；（2）按库存的作用：周转库存、安全库存、调节库存好在途库存；（3）按用户对库存需求分：独立库需求存和相关需求库存。3、库存的作用。P162-163 答：（1）改善服务质量；（2）节省订货费用；（3）节省作业交换费用；（4）提高人员与设备的利用率4、库存带来的弊端。P163答：（1）占用大量资金；（2）发生库存成本；（3）掩盖企业生产经营中存在的问题。5、库存管理的衡量指标。P165答：平均库存值；可供应时间和库存周转率6、降低周转库存、安全库存、在途库存的基本策略和措施。P170答：库存类型基本策略具体措施周转库存减少批量Q降低订货费用
