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1、岗位价值评估的九大流程不知道大家是否有同感：听了很多理论，在工作中依然不会做；所以接触新的知 识就希望听到流程步骤，恨不得有人带着模拟一下，瞬间就觉得自己会了。所以 今天我们来分享一下岗位价值评估的流程步骤，同时你也会知道为什么很多人愿 意分享理论而不给你分享操作步骤！一、评估准备阶段1、更新岗位说明书 这是第一步，也是很关键的一步。我们评估的是岗位，也可以说评估的是岗位说 明书，不是岗位上的人，这个原则大家一定要注意。所以更新或者编写岗位说明 书是很关键的。岗位说明书要清晰的描述岗位现有的工作职责、任职资格、岗位 权限、管理幅度等。以供评估时准确的进行评判。有人会问：岗位说明书是 HR 写还
2、是业务部门写？明确说明一下：岗位说明书是HR发起，业务部门撰写！2、组建岗位价值评估小组就像之前我说的，很多HR的工作并非HR自己能够完成，也别为了展示自己的能 力最后变成“背锅侠”，尤其是对于岗位价值评估这种工作而言，虽然HR是要 懂业务，了解岗位，但你怎么确定你对于岗位的价值界定就是准确的呢？所以我 们需要组建一个岗位价值评估小组来一起做这个事，岗位价值评估小组的组建也 是有原则的：原则一：评委不评同级别岗位 这个不难理解，为了有效避免评委之间的互相猜忌，使评分更公平公正。 原则二：评委的权重合理 各部门岗位的评委数量及级别应保持一致，以确保对部门及岗位的公平。二、评估标杆岗位 这一步才正
3、式开始进入评估阶段，以岗位价值评估小组的形式进行评估，评估的 时间取决于岗位的数量及评委对评估的熟练程度，基本上每个岗位的评估时间约 为 30 分钟。在正式开始之前，需要将所有的岗位说明书打印出来，每个评委一份，方便前后 翻阅。还需要打印岗位价值评估模型，每个评委一份。像之前提到的，你可以选 用咨询公司的评估模型，也可以根据自己公司特点准备定制化的评估模型。准备 Excel 版岗位价值评估表，方便评分的统计。三、抽取标杆岗位说明书 首先解释一下什么叫标杆岗位：标杆岗位就是岗位价值评估时，先选出一定比例 的代表性岗位进行评估，评估后的得分作为剩余岗位价值评估的标准或者参考， 同时也让评委们看到标
4、杆岗位评估后得分的合理性，符合他们对这些岗位的重要 性认知，便可以轻松的进行后续的评估工作了。那么，标杆岗位怎么选呢？一说到标杆岗位可能很多人认为这些岗位是最具特点 的岗位，其实不然，这些岗位是要根据部门随机抽取的，否则就会造成标杆岗位 的失衡，无法展示标杆岗位评估得分的合理性。所以我们需要将所有岗位说明书 按照部门分类，从每个部门随机抽取一定比例的岗位说明书（笔者建议20%比例 为宜）。通过对标杆岗位进行评估，还可以验证我们的岗位价值评估模型是科学的，准确 的；评估过程是公平的，合理的。四、说明岗位任职资格及工作职责 为了让评委更快更有效的了解要评估的岗位，需要由被评估岗位所在部门的负责 人
5、对岗位说明书的岗位职责和任职资格进行说明，评委可以对部门负责人的阐述 提出疑问。部门负责人在介绍岗位时应坚持一下原则： 原则一：坚持对岗不对人 只对岗位的工作职责和任职资格进行说明，与目前在岗的人无关。 原则二：说明的时间控制在 3-5 分钟 正常情况下，岗位的工作职责和任职资格在这个时间内是可以完成说明的，时间 过长会容易使部门负责人无意间阐述目前在岗人的工作情况。原则三：岗位评估要保持同频同率 所有评委都应该同时评估一个岗位，不得在部门负责人未介绍时根据自身理解对 岗位进行评估。五、对标杆岗位进行匿名评估 部门负责人对标杆岗位完成说明后，评委开始对岗位进行评估打分，并将分数填 入到Exce
6、l版岗位价值评估表中。匿名评估可能会出现 2 个疑问：1、评委会不会故意打出高分或者低分，影响评估结果？ 这个问题也无法避免会出现，但在最终统计分数的时候我们只要去掉极值就可以 了2、同样的职位，每个评委的理解不一样，导致分数差异大？ 这个问题也不用担心，这是打分尺度的问题，但只要平稳的打分尺度保持一致， 便对每个岗位而言是相对公平的。六、汇总评分，修订离散分数 标杆岗位评估结束后，人力资源部需要对评分进行汇总。会出现所有评委对于标 杆岗位的评分汇总表，我们可以看到评委们对于岗位打分的差异，此时我们需要 对分数进行相应的修订：1、去掉极值 去掉同一岗位中评委打分的最高值和最低值，如果评委人数较
7、多，可以去掉两端 各2 个极值。2、修订离散分数 在去掉极值后，岗位的评估得分仍然存在很大差距，也就是分数比较离散，这种 情况下实际上是一种评估的不公平。所以我们需要对该岗位进行重新评估，由部 门负责人重新说明岗位职责和任职资格，评委提问，加深理解后进行评分。 那么，怎么判断分数是否离散呢？ 判断公式：（去掉极值后）（最大值-最小值） 评估要素权重的一半七、计算平均分，制定新的评估标准 人力资源部需要对每个岗位的每个评估要素分数进行平均，并汇总该岗位所有评 估要素的总分，得出该岗位的评估总分。然后对标杆岗位进行得分降序排列，便 能清晰的看出各岗位的价值。当所有评委对于标杆岗位的评估结果表示认可
8、，标杆岗位的评估得分便成了剩余 所有岗位评估的标准，因为这个评估得分是所有评委对于岗位的综合意见，在接 下来的评估过程中，所有评委都会参考这个标准适当调整自己的打分尺度。故形 成了新的评分标准。八、评估剩余岗位在对剩余岗位进行评估时，应参照标杆岗位评估形成的新标准进行评分。之前是 按照岗位进行评估，现在需要按照部门来评估，也就是将部门所有岗位的岗位职 责和任职资格进行说明后，评委对所有职位有比较性的进行评分，以平衡部门之 间各岗位的公平性。评估结束后参照之前的方式进行汇总、修订、降序排列。九、划分等级并公示 等级划分时，如使用的是咨询公司的评估模型，则可以采用直接入级法，根据评 估得分对应的等
9、级直接进行划分即可；如果是定制化评估模型，则需要评估小组 确定岗位价值的间隔，如 95-100分（一级），90-94 分（二级），依此类推， 对岗位进行等级划分。等级划分完成后，人力资源部需现场将分级情况展示给评估小组，以示过程和结 果的公平公正，如有任何问题，需当场提出并讨论，但由于之前的流程被评估小 组认可，所以结果不能随意修改。当然，大家也需要理解，岗位价值评估的一分 之差并不影响岗位的价值和级别，只是相对价值，所以不必太过较真。 到了这一步，我们也就基本完成了岗位价值评估 现在，我来告诉大家，为什么很多人愿意分享理论而不愿意分享操作步骤： 因为每个公司的现状和操作难易程度不同，所以即使我分享了流程步骤，也免不 了有些公司因为现状无法按照步骤操作，导致最终结果出现偏差。一旦前期很多 工作不到位，可能意味着每一步需要掰开揉碎去讲解，还不如直接以理论性的框 架先做宣贯。所以，如果对岗位价值评估有需要的企业，不妨先检视你们的岗位说明书是否可 以有效应用于岗位评估
