第七章--组织职能和组织结构

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1、第七章 组织职能和组织结构本章学习目的：1说明管理幅度和管理层次的关系并了解影响管理幅度的因素；2了解组织职能的工作内容和组织结构设计的一般原则；3掌握几种基本组织结构类型的特点和使用范围；4说明组织分权的途径和限制因素；5界定下列专业术语：管理幅度，直线职权，参谋职权，部门化，集权与分权，有机式组织，非正式组织。第一节 组织理论中的基本问题一 组织的定义 组织：按照一定的目的和程序而组成的一种权力和责任角色结构。包括四个概念：（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利。（2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。（3）负责：上下级之间的一种关系。下级向上级报告的责任；上级指导下级

2、的责任。（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间的关系。二 合理分工与有效协作 劳动分工是指一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所以相关步骤组合起来就完成了全部工作。（一）劳动分工的好处：1 一个人不断重复相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高劳动生产率。2 不同的员工具有的技能和专长不同，在不同的岗位上可以使他们的技能得到充分的发挥。3 在少数要求复杂技能的岗位上聘请高技能的员工，而在大多数较简单的岗位上仍然聘请一般的员工，从而有利于节省工资成本和培训成本。（二）协作协作是指劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的劳动过程中，相互配

3、合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。三 管理幅度 管理幅度（Span of management），又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，组织成员越多，则管理层次也就相应增多。在组织规模已定的情况下，管理层次与幅度成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，相反就越多。（一）对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素： 1.计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划

4、，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和 图7-1时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。 2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并 对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。 3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较

5、大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。 4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。 （二）影响管理幅度的因素 1组织层级。组织层级越高的管理幅度往往较小，而基层的管理幅度较大。 2主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在

6、相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。 3工作条件。组织有先进的自动化设备，可以应来帮助管理的层级，管理幅度可以适当增加，比如计算机的使用。 4组织环境。组织所处的外部和内部的环境稳定，组织可适当增加管理幅度。 5授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也不会大。6计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指

7、导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。 7组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。四职权、职责与职权种类 （一）基本概念 职权（Authority）：由组织制度正式确定，与一定管理职位相联系的决策、指挥、分配资源等具有的权力。 职责（Responsibility）：是由组织制度正式确定。与职权相应的承担与完成特定工作的责任与义务。 （二）职权分类职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。 1.直线职权(line authority)：直线职权是指给予一位管理者指挥

8、其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已 。 2.参谋职权(Staff authority)：所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 3.职能职权(Functional authority)：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管

9、人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。五非正式组织 非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体。非正式组织形成的原因主要是形成原因： 1、工作性质相近（都是车工） 2、社会地位相当（小康水平） 3、业余爱好相同（网球球友） 4、基本观点一致（对现实问题的看法）（一）非正式组织的积极影响： 1、为员工提供一种在正式组织中很难得到的心理需要的满足； 2、创造一种更加和谐、融洽的人际关系 3、提高员工的相互合作精神（二）非正式组织的消极影响：1、当两者目标发生冲突时，

10、对工作产生不利的影响；2、要求成员一致性的压力，会约束其成员的个人发展。3、影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。（三）对待非正式组织的策略： 1、允许、鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织目标相吻合。 2、建立、宣传正确的组织文化，影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。第二节 组织结构设计组织结构(Organizational Structure)是指组织内部各职务的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织设计：管理者具体决定任务及工作关系，从而建立起某种特定的组织结构的过程。一

11、组织结构设计的任务与成果组织结构设计是为了合理配备组织成员的劳动。组织结构设计需要完成的基本任务包括：（一） 设计职务类别与数量，确定管理层次 根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设计哪些工作岗位及其相应的管理职务，认真研究每个职务具有的权力和应承担的责任以及职务管理人员应具备的基本素质。 （二）部门化 部门（Department）是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。所谓的部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的单位。部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化分工。 （三）明确规定各管理职位间的权责义务关系，选择合理的组织结构形态。二机械式组织与有机式

12、组织（一）机械式组织 1机械式组织概念机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性 2机械式组织的特点高度专门化；僵化的部门划分；指挥连明确；窄管理幅度；集权化；高度正规化。（二）有机式组织（Organic organization） 1有机式

13、组织的概念有机式（弹性）组织，也称适应性组织，特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地做出调整。 2有机式组织的特点u 员工围绕共同的任务开展工作； u 职责范围在相互作用中不断修正； u 职权等级和程序规则少； u 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中； u 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通； u 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。三组织结构设计的影响因素 分析组

14、织结构设计的影响因素应该从组织战略、外部环境、技术因素、组织规模四个方面进行分析。 （一）组织战略 一般来说，组织的战略选择决定了其义务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；此外，战略重点的调整会影响工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的改变，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应的调整。 （二）外部环境 组织作为存在于一定社会环境之中的开放系统，需要不断地与环境交换信息和资源才能生存与发展，所以必然会受到各种环境力量的影响。但是外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身的结构来适应外部环境的变化。 此外，不同的环境会影响到组织的内部结构设置和部门间的关系。 （三）技术因素 技术因素对组织结构的影响从两个方面展开。第一个层面组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设计、结构特点和对管理人员的素质要求。比如计算机的使用使财务部门的人员大大减少。第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。比如激光切割技术的使用使生产部门的日产量提高好几倍。总之，科学技术的进步及其商业化的应用对组织结构的影响的及其深刻的，必须高度重视，那些技术落后的组织在竞争中必然会失败。（四）组织规模组织规模的大小是影响组织结构设计的基