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1、职业经理人技能-管理技能之九 授权【精选文档】管理技能之九 授权第31讲 授权的涵义【本讲重点】授权是什么授权不是什么授权的障碍【自检】请你留意一下,今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属? _企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力,还有重要一点,在于他是否能够授权.授权是什么管理的实质是通过他人来达成目标,这中间牵扯到授权的问题.那么,授权是什么?1。 授权就是通过他人来达成工作目标授权不是让别人去做别的事情,而是通过授予权力让被授权的人,围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。【自检】作为一个职业经理,当你的上级委派给你一项工作,有两种方法可以选择: 第一种做法:认真研究上级交
2、给你的工作,制定工作方案,分析完成任务的可行性条件及资源,并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作,安排每个员工的工作,并由你自己去解决工作中出现的每一个问题,并一直关注工作的进展,直到它们被完成。第二种做法:当上级分派任务后,你把安排具体工作的权力分解到你的下级,由他们做出决定,而不是由你告诉他们每一个人应当做什么.一旦工作中出现问题,员工不必每次都得征求你的同意,他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。你将采用上述哪一种方法呢? _提示应该选用第二种方法,这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享
3、有共同的决策权,也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权,而且与当今“以人为本、“团队精神的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权,因为你把管理者的权力分配给你的下属,让你的下属在工作中拥有一定的决策权。2. 授权只是授予权力每一个职位上的权力叫职权,而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的,或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。授权不授责,部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候,并没有把应该负的最后的责任也授权出去,他仍要承担最终的责任.3。 授权要有适当的权限授权要针对特定事情,给予的权限刚好够完成所要完
4、成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权,当然也不能授权不足,不能是授权范围还不够完成这项工作.4. 授权就是要授予决策权授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键,不是把细小的事情交由下属去办,而是对事情的决策权力的授予。【自检】市场部的史经理最近工作繁忙,因为随着新项目的投产及产品投放市场,他要做许多产品推广和宣传促销的活动,他要亲自制定推广和促销计划,安排下属的每一项工作,并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题,一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难,花费大量的时间和精力,结果使他疲惫不堪,而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会.请你为史经理想一个更有效率
5、的工作办法. _提示授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标,就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人,这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作.授权的好处:使你有更多的时间去进行更重要的工作;缓解工作中的压力,人在中等压力下工作绩效更佳;有时间发展新的技能,有利于自我发展;培养下属及团队的能力,进而提高部门业绩,更快达成部门目标;提高下属士气,增强信心,为团队合作注入活力;使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来;使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰;充分调动下属和员工的工作主动性和积极性;有利于选拔和培养接班人,培养得力的助手.授权不是什么1
6、. 授权不是参与由于很多企业没有授权的习惯,整个管理环境中没有一个授权的氛围,所以经常造成下列情况:授予下属员工做事情的权力,但经理人又参与到其中,有时不相干的人也横加干涉,造成了“统而不放,被授予权力的人只是一个参与者,不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为.【自检】史经理想到了授权的办法,效果很不错,不仅工作效率得到提高,自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等,而是真正将决策权下移,让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法,你是怎么看的? _提示授权的关键就是决策权力的下放,接受授权的下属是全程的决策人,不是参与者。2. 授权不是
7、弃权授权不是不管。作为企业的管理者,不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。【事例】如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等,授权后也不再对下属实施有效的控制,不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程,他会让自己陷入一系列的麻烦中.3。 授权不能是无效的在中国的企业中往往有一点很突出:授权的时候,不但不放心还会横加干涉.在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题,对每一个过程,每一个环节进行干涉,导致给下属的授权不能达到完全的授权,在实际的操作当中,往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权,或者说是有限的,被扭曲的授权。4. 授权不是代理职务部门的负
8、责人有很多项职责,可能某项工作的很多层面要由下属来做,负责人就把这部分工作授权给下属,由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作.向下属授权的时候,实际上是围绕负责人的职务,而很多非常重要的权限是不可替代,是不能授予出去的.授权并不是代理。 授权的障碍1. 授权的障碍许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑:一种是正面的心态,担心下属把工作搞砸了,影响整个部门的绩效;一种是出于私心,担心下属能力过强,以后在部门中的作用超过自己,威胁到自己的地位。企业在几个层面上都存在着授权的障碍:(1)第一个层面是公司的制度在很多企业里,有相当一部分授权的问题是通
9、过制度框架规定下来的。可能由职务说明书来规定,也可能由每一个层面的组织构架图来规定。(2)第二个层面是非制度化的还有相当大一部分的授权是非制度化的,就是没有制度规定,要在日常的工作当中,依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。在目前中国的企业中,这两类授权常常混在一起,严重地阻碍了企业经理人的授权问题。没有制度,对整个企业的授权会造成很大的麻烦。即使有一个很好的制度,已经规定了很多层面的授权关系,但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来,要在实际的过程中随时进行授权。2. 职业经理授权的误区对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作,在企业的职业经理中形成了一个误区:就是归罪于外,推卸责任。他
10、们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷,这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任,特别是自身提高和改进的责任。即使在制度不健全的情况下,职业经理还是有很多工作可以做,特别是在授权方面。关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷,是逃避还是积极寻求自身的改进。3. 误区的解决办法要避免进入这个误区,积极寻求自身的改进是值得提倡的办法。4. 三个层面的障碍职业经理的授权面临三个层面的障碍:(1)第一个层面:高层的障碍高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象,如果高层不给予一定的授权,或者说他的授权是随意的、不规范的,那对职业经理的影响是很大的。【自检】员工的招聘每年都有一定的计划,公司总经理
11、应该是对计划进行审核、最后录用签字,而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作,但是这位老总亲自组织面试、考核,做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。你对这位老总的做法有什么看法? _提示面对这样不愿意授权的上司,职业经理当然也就没有权可授予他的下属了.但也可能是职业经理自身的能力没有得到上司的认可。一个好的职业经理,要善于管理他的老板,就是在工作当中,不断地去提醒、影响他的老板,让他把权力授予你。但在中国的企业里,老板不敢向下授权,或者是对下属能力不放心,或者对人品不放心。如果职业经理通过能力,通过职业上的操守取得老板的信任,就会得到更多、更好的授权。(2)第二个层面:下属的障碍经理授权时,经常面对的是一个不愿意接受授权的,或者说授权之后可能会滥用的下属。所以经理在授权的时候,要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍,还是能力问题,以便做出具有针对性的授权准备.【自检】“我可不想担当那么重的责任,我又不是经理,我只是小兵而已。”