年度培训计划方案

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1、年度培训计划方案实用的年度培训计划方案 4 篇年度培训计划方案 篇 1一、培训实践目的：1. 参与到项目运作中去，深入了解，参与其中发现问题；2. 通过参与与会诊交流，给予实践项目团队帮助的同时，在诊断与交流实践 中，使参训人员能够进行结合自身的反思、提升与发展；3. 通过这样的培训实践方式，使各分公司、开发商能够感受到这种专家型学 习实践方式的作用以及积极的意义。二、培训实践时间：1. 培训实践时间：4 月下旬或者5 月上旬2. 培训实践周期：1-3 天（计划周一到周三）三、培训实践项目：长沙分公司xxxxx项目四、此次培训实践参与人员：1. 培训实践组织小组成员：1）总部：副总经理（组长）

2、、总经理助理（副组长）、培训经理（组员）2）长沙分公司：综管经理（组员）等2. 参加实践人员：除北京公司外的各城市分公司高管人员，共计 15 人五、培训实践的开展形式：团队组建体验+交叉团队现场实践+团队讨论与展示交流+复盘与解决方案制定+培训实践结束后的方案落地检验六、培训实践的具体设计：第一阶段：破冰与启动（正式实践前一晚进行）1. 任务布置：角色分配、组建团队、选择盟友、争夺资源、制定备战计划 （工作计划）。2. 实现目标：1）团队组建与管理的过程（核心、目标、精神/氛围、收获）；2）对竞争的认识（危机的敏感性与重要信息的洞察力）、资源的获得与使 用、合作的重要性（合作选择的正确性与重要

3、作用）；3）暂时忘掉参训人员各自的身份，投入到实践中扮演的角色上，并承担起各 自的工作与目标，在配合实践的过程中了解项目情况、发现问题（团队自身的角度 和外部环境因素等角度）、总结问题。3. 简要描述：1）自我介绍：分公司高管每人 1-3 分钟时间梳理自己的优略势（特别是对于 项目来说，自己的优略势和擅长的岗位），梳理完成后，每人有 3 分钟的陈述时 间；2）角色分配：培训实践组织小组组长担任项目经理，副组长担任实践观察 员，其余参加实践人员由目前项目内场策划和外场行销人员分别选择入队，内场选 择1 人，外场选择2 人，选择完毕后，其余人员均为销售条线人员的角色，在团队 组建中进行角色分配；3

4、）空降团队组建：剩余的 12 人中随机抽取两名销售经理的角色扮演者，由销 售经理根据个人的优略势介绍，选择相应的人员组队（此环节要体现双向原则，未 抽到销售经理角色的成员，根据销售经理的优略势介绍，选择自己想要加入的团 队，双方两者选择统一时可以直接入队，如不统一，暂时待定，最后加一轮特别展 示和提问环节，由销售经理选择人选入队或者随机派位）；4）空降团队融合：销售经理为本团队的成员分配角色，并说明各自清晰的工 作内容和职责范围（原则上要求工作内容与职责范围各自不少于 3 条不多于 6 条），并制定各团队的名称、口号以及此次培训实践的结果目标，以上全部内容完 成，每个团队有3-5 分钟的展示呈

5、现时间，呈现结果由组长、副组长以及项目现有 项目经理、销售经理进行现场打分，分值高者获胜，拥有下一轮的优先选择权；5）选择盟友：由目前项目的两位销售经理对其自身和现有团队进行优略势以 及已有的资源情况进行介绍，空降团队根据其介绍情况以及自身团队的特点选择与 其组成项目实践的盟友，选择时由上一轮获胜的团队优先选择；6）附加资源争夺：将所有组建完成并结为盟友的 2+2支团队，组织进行 1-3 组团队游戏的pk，每轮游戏的获胜者可以获得相应的资源，资源分为已有资源和 定制资源，其中已有资源包括：任务关键事项提醒、顾问指导一次（组长为兼职顾 问)、了解对方团队实践进展情况的机会一次、培训实践最终成果展

6、示的出场顺序 选择权等；定制资源：由获胜团队根据自己的需求提出，由培训实践组织小组完成 资源准备与配给；7) 备战计划(工作计划)：组建后的团队根据已定的实践目标，制定实践的 具体工作计划，工作计划需落实到天，项目经理与观察员将全程了解团队各自的实 践与工作情况。第二阶段：实践与诊断1. 任务布置：信息搜集、任务墙、问题挖掘、问题分析与归类。2. 实现目标：1) 通过各种方式获得完成目标的各种信息，并整理信息结果和搜索渠道，并 分析判断渠道和信息的准确性及有效性；2) 通过工作计划的设定与执行，发现过程中存在的问题(且必须是项目目前 现实遇到的瓶颈或难点)；3) 对挖掘出的问题进行分析，并通过

7、团队的力量完成归类，区分出问题的性 质(可被解决的问题&暂时无法解决的问题)，并归纳出问题预计被解决的周期长 度。3. 简要描述：1) 各团队为完成团队目标各自对其需要了解的信息进行搜集，如：网络了 解、盟友的介绍、参加开发商例会等途径，帮助团队更有针对性的进行问题挖掘与 后期解决方案的提出；2) 每天工作结束后，对当天团队设定的工作计划进行总结，并制作团队各自 的任务墙，任务墙需要包括：设定的内容以及具体的实施进展与调整计划等，整个 实践过程培训实践组织小组不予干预，但对每天的成果，培训实践组织小组成员将 分别参与，听取团队的成果呈现并在呈现结束后进行内部打分记录；3) 根据各团队问题挖掘的

8、情况，制作各自团队的问题墙，将发现的问题及分 类的结果在问题墙中展示；4) 具体的实践时间为 2 个工作日，实践环节结束后，各团队需整理各自的成 果，对其完成的有效工作内容进行盘点，并对问题墙的成果进行整理，同时团队内 部讨论给出相应的问题解决方案。第三阶段：复盘与解决方案1. 任务布置：任务结果(有效)、问题整理结果、问题解决方案。2. 实现目标：1) 通过复盘(对任务结果、问题分析、解决方案的提出)，检查团队设定目 标的完成情况，并总结和反思各自工作中相应管理环节可能同样存在的问题，或者 有无对相应问题的解决办法，最终的呈现与交流由主持人引导，团队各成员自发进 行分享；2) 通过复盘，总结

9、目前项目遇到的难点，并针对解决方案进行探讨，确定可 执行和落地的优秀方案；3) 通过最后的互动与交流，分享团队成员遇到过的类似案例情况进行实践结 果加强。3. 简要描述：1) 展示任务墙结果，对两天的实践结果进行总结陈述，每个团队 5 分钟陈述 时间；2) 问题墙结果整理，并对其进行分析与讲解，针对问题提出可行的解决方 案，每个团队 5 分钟陈述时间；3) 讨论与交流(30 分钟)，就两天的实践，对团队目标的完成、问题的挖 掘、解决方案的提出等进行两个大团队之间的互动交流；4) 参训的分公司高管每人进行 3分钟左右的心得总结和经验分享；5) 培训实践组织小组组长、副组长进行总结性发言，并对两个

10、团队在此次实 践中获得的成果进行评价，获胜的团队将获得奖励(具体奖励内容待定，建议与销 售经理序列培训结合，获胜的团队或者优秀学员所在的公司可以直接获得现场巡讲 的名额奖励)。七、其他关键事项：1. 实践的角色融合问题1) 本次培训实践的主导是要通过实践的形式，来实现专家式的诊断并给出相 对有效的解决方案，因此，为了让各参训人员打破原有身份的界定，充分了解和判 断实践项目各个环节与岗位的具体运行情况，根据项目实际岗位的设置，为参训人 员设定了对应的角色，为的是解决实践角色融合的问题，以实践来涵盖调研访谈、 观察了解、分析判断等环节，而不仅仅是只做局外专家来直接进行分析、评价与建 议；2) 另外

11、，考虑到角色分配的公平性，同时借助此过程，让实践人员接受角色 的分配并反思其自身团队组建与管理中的问题，上述环节以游戏、自我展示和 PK 等形式进行。2. 实际的参与程度问题分组后会有分公司高管组成的 1 个策划团队(内外场)，2 个独立销售团队， 和项目原有的2 个销售团队，考虑到现有项目实际工作量和排班的情况，以及参训 人员的参与性，进行了新老捆绑的设计。一方面解决新团队快速信息搜集与熟悉项 目的问题，另一方面也能更加近距离的观察和了解到现有团队的工作状态，以便更 好的发现问题，从而给出解决方案。3. 整体培训实践目标的考量通过目标设定、工作计划设定、结果复盘和总结的步骤，来检验此次参加培

12、训 实践的团队成员每个环节的操作和把控能力，同时也通过整体目标实现情况的对 比，来引导各团队成员如何更合理的制定有效的团队目标，从而实现团队的盈利与 发展。4. 作为实践培训意义的落地以实践为手段和途径，让参训人员体验全过程的管理，并通过这种体验将每天 总结出的成果进行落地实践，并不断总结落地实践的效果，这种经验总结式和专家 式的方式既能促进被实践项目本身的运作，同时通过这种实践也诱发参训人员由此 及彼的反思。5. 培训实践效果评估问题1) 培训实践效果的评估以行为层评估为主，即要将实践结束时提出的解决方 案转化为具体可落地的行动计划，并以行动计划落实的最终结果来评判培训实践的 效果；2) 对

13、后续落地的行动计划同时进行微信群讨论，一是及时交流问题的解决情 况，在公司内部快速进行头脑风暴；二是增加各参训人员之间的互动交流与分享， 实现课下的学习小组，激发各参训人员的自我提升。年度培训计划方案 篇 2新员工能在一个企业长期工作，关键是要解决两个问题：保障基本生存和个人 持续发展，在保障基本生存方面，很多企业的很多岗位都能满足，但他不是让员工 长期留在企业的根本原因。新员工愿意和不愿意在某些企业工作，其给根本差异还 是这个企业的环境一一人文环境，即能否给员工提供信任、和谐的团队氛围和不断 成长的机会。理想与现实间总是存在着难以消融的差距。在信息爆炸、竞争加剧的时代，学 历仅代表过去、能力

14、仅代表现在，唯有学习才能成就未来。时常听人讲起大学毕业 升就业难，工作低，即便幸运地谋得心仪的职位，在面对全新的工作环境时，是喜 悦、是陌生、亦或是茫然？万事开头难，怎样才能快速适应工作岗位，从而为自己 的职业生涯奠定坚实的基础呢？现在创力行动学习中心关于新员工如何尽快胜任新岗位，做出以下新员工培训 分析：一、结果定义：企业需要为客户创造价值，而只有结果才可以满足客户需求，客户才愿意用钱 来交换;企业是靠结果生存，没有结果就注定被淘汰，达成结果是企业的商业底线; 企业所必须达成的结果则需要依靠各位员工的齐心协力而共创！“在规定的时间内达成特定的结果，同时保证质量和控制成本。”一一这就是 企业和

15、员工共同需要的“结果”。作为员工，谁是我们的直接客户呢？用人单位是我们的客户，领导是我们的客 户，上级部门是我们的客户，我们所服务的下级部门也是我们的客户我们为客户提 供等价值交换的结果了吗？任务不等于结果。发稿件传真是任务，确认对方收到清晰地文件是结果;开会 时任务，解决问题是结果;上班时任务，创造价值是结果;正如挖井只是任务，挖出 水才是要达成的结果态度不等于结果。“我已经按照你说的做了”、“我已经尽最大努力了”、 “我该做的都做了”。虽看似执行任务却无果而终对客户没有价值的结果，无论你 多么辛苦，都是一文不值！职责不等于结果。尽职尽责，也未必达成结果。比如门卫的职责是“没有通行 证就不能

16、进入”，现在有位重要客户到访，但与之接洽人员联系不上。如果门卫断 然拒客户于门外，按照职责评判，他是无责任的，但却可能丧失客户而阻碍公司结 果的达成。办法总比困难多。“2:8 定律”在职场中依然使用，20%的“主动做”和“边 问边做”的优秀员工获得更多的发展机遇。初入职场，我们是80%，还是20%呢？ 即便已是 20%的优秀者，我们如何才能成为 20%中卓越者呢？二、成功逻辑：我们要结果不一定真有结果，结果达成的第二个必备条件是要有“成功逻 辑”。即根据以往的经验证明，要确认我们设计的达成结果的每个步骤是可以成功 的，也就是可以达成结果的。我们不仅要对结果又强烈的信心，更重要的是要对其 中的过程要有十足的把握。不能盲目地认为“我们是最