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1、人力资源年度总结，你需要做这些分析年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结和明年计划，需要做哪些相应的数据分析。一、年度人员数量和结构盘点要点提醒：1、任何的数据分析，首先要明确分析数据的目的是为什么。明确目的，才能知道需要哪些数据。我们分析人员的数量和结构，其目的是通过分析数量和结构的变化，分析未来的趋势，看这些变化和趋势对公司的经营有怎样的影响。比如，做互联网的企业，有些团队年龄不能太大，一旦年龄大了，容易和年轻人有代沟，不了解年轻客户的动态和需求，如何保
2、持队伍的年轻化，这就是我们需要考虑的问题。2、数据是为了说明问题，没有结论的数据往往是没有意义的。3、重要的不是其中的数字，而是和往年相比，看这些数据的变化形成的原因，存在怎样的问题，未来会有哪些风险，问题的背后对应的是我们未来需要做的工作。比如：刚才我们提到年龄结构的问题，是否合理，哪些岗位应该年轻化，为什么？否则按这样的趋势，未来3-5年会带来怎样的问题？4、不管是按部门统计的人数及比例，还是按层级或岗位序列统计的人数或比例，不能单纯从表格中的数字下结论，也不能简单和竞争对手或标杆企业对比，还是需要结合其他方面去验证。比如：在人员结构上，管理人员偏多等问题，不能仅从比例来看，而是要看做了什
3、么，起到什么作用；比如：销售人员数量多于对手，年销售额却差不多，不能简单下结论说人员过多或绩效不好，要结合商业模式、渠道、产品、品牌等各方面因素综合分析。二、员工薪酬费用盘点1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额；2、薪酬费用总额占营业支出的比例；3、人均薪酬=薪酬总额/总人数（可以根据需要计算公司人均或部门人均等）4、直接人员薪酬比例（比如营销、生产、运营人员等）；5、间接人员薪酬比例（比如办公室、行政、财务人员等）；6、福利费用占薪酬费用总额的比例。要点提醒：1、过去经济形势好，企业的快速增长伴随着薪酬的快速增长，如果企业的增速放缓，结合历年的薪酬总额和占比，我们需要思考目前公司的薪酬政策
4、是否适应未来几年公司的发展，是否需要考虑薪酬政策的调整。2、薪酬费用的盘点，总是需要结合薪酬设计的几个原则来做分析：外部竞争性、内部公平性、激励性、经济性原则等。另外还有一点比较重要，薪酬政策和方案是否支撑战略，是否支持企业的可持续发展（动态看待薪酬策略，过去促进业务发展的薪酬策略可能随着业务的变化成为阻碍企业发展的因素）。所以我们做薪酬的分析，还是要看我们的数据是否符合这些原则。3、以上数据不仅可以和往年对比，也可以和标杆公司、竞争对手公司的数据对比，需要注意的是选择怎样的公司进行对比，是很重要的。行业不同、商业模式不同，需要评估是否具有可比性；4、以上数据，高和低没有绝对的好坏，要结合企业
5、战略、发展阶段、所在行业等各方面因素来分析。比如：成本领先型的企业和产品领先型的企业在薪酬策略上会有不同，相应的费比的要求就会不同。福利费用高，可能的好处是能留住员工；可能的坏处是过高的福利会变成企业的负担，而且福利可能是保健因素，而不是激励因素。所以要综合各因素来分析。5、要用发展的眼光看问题，不仅看历史数据，而且要分析这些数据未来的趋势，可能造成的风险。比如按这样的趋势，当我们的销售额增加一倍或多倍，我们的薪酬费比是提高了还是减少了，可能造成怎样的风险？6、薪酬总额解决的是拿出多大的蛋糕来分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我们需要从薪酬结构、与绩效的关系，分析薪酬的激励性、内部公平性等因素，
6、如下表：通过分析薪酬结构中固定薪酬（工资、福利等）与可变薪酬（提成、奖金等）的比例，能看出两者的比例大概是怎样的？薪酬与业绩的比率是怎样的？是否合理？（结合薪酬设计四原则评估）目前这样的薪酬结构，对于人员招聘、绩效有怎样的影响？（外部竞争性原则、激励性原则）不同的销售岗位，如何设计固定和浮动的比例更有激励性？（激励性原则）比如销售代表、大客户销售、销售总监，不同层级、不同类别的销售岗位，如何设置固定和浮动的比例更合理？3:7合适，还是5:5合适，还是7:3合适？（既考虑激励、又考虑成本）通过薪酬盘点，分析薪酬与业绩之间的关系，为薪酬方案的调整提供依据，从而保障薪酬策略能有效支持企业的经营。总之
7、，我们需要站在未来看现在，要分析出可能影响业务发展的薪酬因素，为之后的解决方案提供数据支持。三、员工绩效盘点1、人均营业收入=销售收入/人员总数2、人均税前利润=税前利润/人员总数3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额4、劳动生产率=产品数量/生产时间5、营销部门的人均效率=销售额/销售人数以上是较常用的衡量组织绩效、人均绩效，或重点部门绩效的数据，可以拿来同比、环比；也可以结合对标企业分析。重要的是，这些数据的变化背后的驱动因素是什么，这些驱动因素是否有提升和改善。比如人均营业收入提高了，是市场好，还是部分团队的能力强，还是整体的组织能力提升了，否则这些数据的表面变化不足以说明
8、问题。以上的绩效盘点相对泛泛，有时候整体业绩良好，却忽视某些具体项目或产品上的短板，或是组织能力并未有效提升。我们还是要结合年初具体的目标、任务，而不仅仅是财务指标来看待这些问题。不是仅仅看KPI，而是看关键任务的达成率，做了什么，改善了什么。或是进一步细分到产品的绩效分析、项目的绩效分析（销售额、成本、速度、质量）。四、员工离职盘点1、离职率=离职人数/(期初人数+入职人数）2、关键岗位的离职率；3、主动离职率；4、被动离职率；5、试用期离职率；要点提醒：1、关于离职率的计算，我觉得还是这个公式相对科学一点，否则按期末人数或期初和期末的加权平均作为基数，可能造成统计的离职率超过100%的情况
9、；2、主动、被动、试用期离职率，不仅是看数据的高低，这些数据背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的问题，还是薪酬的问题，或者是管理的问题，还是整个行业供求关系的问题？3、离职只是表象，离职背后体现的员工诉求是什么，管理的问题是什么，更深层次的隐患是什么？只有分析清楚这些问题，才能采取针对性的措施。4、离职原因一般与员工满意度、敬业度、文化氛围、领导力等因素相关，这些专项的调研你可以结合翰威特、盖洛普、HAY相应的工具来做。这里不做展开。五、其他各个模块常规的数据指标，大家都耳熟能详，不做重点分析，简单谈一些观点。1、招聘方面的：招聘完成率、及时率等。有些关于招聘的数据分析，大家往往喜欢按招
10、聘流程进行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是这样的：多少份简历有多少面试（初面、复面）再是多少入职多少转正个人觉得这种分析意义不大，如果你这个报告是针对全公司汇报的，这些数据对他们来说不是他们关心的，他们只关心招聘的结果。如果是为了改进招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重点是什么，分析重点即可，而不是全流程的数据统计。2、培训方面：培训完成率、覆盖率、人均培训时间，这些只是证明你做了多少事的数据，和做得好不好没有半毛钱关系。至于培训出勤率，越低则说明你设计的培训多么没有吸引力。3、人才管理方面，可以分析一下关键岗位补充的渠道，是外部招聘的多，还是内部补充的多（调岗、晋升等），虽然内部补充占比高并不代表人力资源管理水平好，起码代表了公司高层愿意发展内部人员，而不是依赖外部招聘，员工起码有上升的渠道。人员的能力数据的收集比较难，需要公司HR的基础建设做得很好，这里我们不展开，如果HR管理基础弱的，可以参考员工绩效类的盘点。结束语以上我们从年度的人力资源现状做了盘点和分析，以上提供的方法，数据基本上也比较容易采集，你可以结合公司的具体情况，对以上内容做相应的筛选和调整。需要重点强调的是，数据本身不重要，没有结论的数据是没有意义的。要数据用来干嘛，要哪些数据，数据背后说明怎样的问题，这些才是分析问题的关键。1浅红
