华为薪酬体系

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1、华为集团的薪酬体系华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987 年由任正非创建于中国深圳，是全世界最大的电信网络解决方案提供。商，全 世界第二大电信基站设备供给商。在 2011 年 11 月 8 日发布的 2011 年中国民营 500 强企业榜单 中，华为技术有限公司名列第一。华为之因此能够做的如此优秀，除他的产品之外，在治理员工方 面，拥有一个良好的薪酬治理体系也是其成功的重要因素之一。1.华为集团的薪酬治理体系理念基于员工的奉献、责任、能力与工作态度的报酬认可。华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的盈利。采

2、取与能力、 奉献相吻合的职能工资制。华为集团依照责任与奉献来确信任职资格，依照任职资格确信员工的职 能工资。奖金的分派完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的 分派，依托工作态度的考评结果，医疗保险按级别和奉献拉开差距。 成立了员工与公司之间的命运一起体。华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的大体情形是， 30的优秀员工集体 控股，40%的员工有比例的持股，10%20%的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板” 的员工持股机制充分表现了知识的价值和价钱，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命 运的一起体。坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀

3、人材。 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主若是来源于总裁任正非的企业精神。 在华为大体法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业进展良好的时期，员工的人 均收入高于区域行业相应的最高水平。”正是基于如此一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。1.4.1 对外公平，依照业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.2 对内公平，不同工作职位的员工，依照工作分析与职位评估确信薪金结构与政策；1.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确信合理不同2.华为集团薪酬体系的内容华为实物收入的形式是：工资、奖金、

4、安全退休金、医疗保障、股权、盈利，薪酬组成如下： 大体工资大体工资依照员工的职位、学历确信档次，但学历在其中的阻碍超级有限，尤其是当员工工作 12年后，收入大体上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作体会的员工实行协议工资制， 一样都比应届毕业生高 20。在职位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的要紧依据是个人表 现、所在部门和公司那时的盈利情形。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上第一保证的 机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等 服务性部门。福利（补助、社保基金）第一是员工福利全数货币化。交通补助、膳食补助每一个月都是直接发给员工，医

5、疗补助除办 理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补助：包括交通补助和出差补 助。由于工卡能够在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费， 因此交通补助事实上用途普遍。交通补助每一个月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每一年 年末高于必然数额或离职时能够一次取现，扣 20的个人所得税。出差补助分国内出差补助和海 外出差补助。依照职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，确实 是能够拿到的补助。一样在出差回来后报销时领取。第二是公司替员工交纳的社会保险基金。依照每一个月大体工资 15的比例划拨，员工离职 时可一次性提取，

6、扣 20个人所得税。加班费加班费的标准大体上是以员工的月大体工资除以每一个月法定工作日乘以加班天数。年关奖年关奖是依照员工的奉献、表现、职务等颁发，干满一年，一样员工在1万 3万元左右。一 样来讲，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种鼓励手腕。员工的持股原则是“入 股志愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职12年后，公司依照其职位、表现、工作业绩等分派给必然数额的内部股票，员 工一样用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速进展时期，内部股票分红高达 70，只 是这种盈利一样都又

7、转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并非多。“华为” 的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团依照必然的比率回购，员工一次性兑现。随着时刻的推移，华为集团员工个人收入的成份和结构发生了专门大的转变。创业初期，华为 集团员工收入的要紧来源是大体工资，在进展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期， 老员工的收入来源主若是分红；2001 年以后，员工收入来源主若是绩效工资。3 华为标准职位工资（2010 年）对应的标准职位工资13C : 5500 , B : 6500 , A:750014C：75O0, B:9000, A ： 1050015C:10500 , :1

8、2500.A :1450016C ：14500 fB :17000A :1950017C:19500 , :22500 ,A :2550018C :25500 , :29000,A :3250019C ：32500 , :36500,A :4050020C :40500 眉：44500,A :4950021C :49500 眉：54500,A :5950022C : 59500 ,B:?A:?图1注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。13C 应届本科生13C-15B 助理工程师15A-16A 一般工程师 B17C-17A 一般工程师 A18B-19B 高级工程师 B19B-20A高工

9、A或技术专家（华为技术专家的技术品级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术品级21A-22B）19B,A三级部门主管20A二级部门主管21B,A-22B 一级部门主管22A 最高品级。4 华为集团薪酬体系制定的特点以职位价值为向导1998 年时“华为”成立了以职位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人 与职位分开”原则，也确实是三要素评估法，即依照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责 任（产出）三个要素进行评估。通过如此的评估后，把计算出的每一个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位品级是 平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就能够够实行

10、薪酬相等制度。有职位重叠的就归并， 以便于节约本钱，紧缩治理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。绩效考核好坏分明，持续改良高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公 平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或 职位的工作量而舍弃绩效考核，这也是华为集团什么缘故绩效治理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬治理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为” 对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质确实是奉献，做好本职工作确实是奉献，踏踏实实地 做好了本职工作的精神，确实是雷锋精神。而绩效考核与报酬分派系统要保证使这

11、种奉献取得合理 的回报和彰显。另一个信念则是：“通过 5%的掉队分子增进全部员工尽力前进”，跑得慢的必然会被吃掉！ 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式华为集团在上个世纪的90 年代初期就采纳的是市场领先的薪酬策略，因为那时的通信行业正 处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速进展期。采纳领先薪酬策略要紧基于以下几点考虑：市 场处于扩张期，有很多的市场机遇和成长空间，对高素养人材需求迫切；企业自身处于高速成长期， 薪酬的支付能力比较强。调和型薪酬模式是一种既有鼓励性又有稳固性的薪酬模型，绩效薪酬和大体薪酬各占必然的比 例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式鼓励员工，

12、挖掘其 工作潜力及踊跃性。华为集团员工的奖金打算与员工业绩紧密相关。员工奖金支付依照员工个人季度工作所负的责 任、工作绩效及要紧完成项目的情形而定，而且还会依照薪酬政策，每一年对薪酬打算进行审查和 修改，以保证该项打算能在市场竞争和本钱方面维持平稳。薪酬治理制度的外向性华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源治理体系，使华为集团的治理更富有效率。 在那个进程中，借用“他山之石，能够攻玉”的策略更让华为加速了成长和进展的步伐。华为集团 在不同时期，不同领域引进了先进的思想和治理方法，通过外部的专家增进了华为集团的变革。在薪酬方面，华为集团通过与香港等地域的咨询公司的合作，成立了以职位价值评判为导向的薪酬体系、员工能力素养模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，按期对工资数据调查，依照调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。