《创造力与创新管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创造力与创新管理（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、创造力与创新管理关于本课程：创造力与创新管理多萝西伦纳德 课程导师多萝西伦纳德多萝西伦纳德 (Dorothy Leonard)是哈佛商学院工商管理专业的威廉阿伯那西 (William J. Abernathy) 名誉教授，主要讲授公司创造力、新产品与流程设计、知识管理以及创新方面的课程。伦纳德教授著有两本有关创新的书：Wellsprings of Knowledge:Building and Sustaining the Sources of Innovation（知识之泉：建立并维护创新的源头）以及When Sparks Fly:Igniting Group Creativity。伦纳德教授
2、的主要研究方向、咨询专业知识和教学工作都与创造力和创新过程管理密切相关。课程参考文献学习Teresa M. Amabile. Creativity and Innovation in Organizations.Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996.Derm Barrett.The Paradox Process.New York, New York:AMACOM, 1997.Mark Cannon and Amy Edmondson.Confronting failure:Antecedents and
3、 Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups.1999 (under review by an academic journal).Mihaly Csikszentmihalyi.Creativity:Flow and the Psychology of Discovery and Invention.1985 年HarperCollins, 1996.Peter Drucker.The Discipline of Innovation.Harvard Business Revie
4、w.NovemberDecember, 1998.Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.Dorothy Leonard and Walter S Sparks Fly:Igniting Creativity in Groups.波斯顿：Harvard Business School Press, 1999.Michael Michalko.Cracking Creativity:The Secrets of Creativ
5、e Genius.Berkeley, Calif.:Ten Speed Press, 1998.William C. Miller. Flash of Brilliance.Reading, Mass.:Perseus Books, 1999.Alan G. Robinson and Sam Stern.Corporate Creativity.San Fransisco:Berrett-Koehler, 1997.Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big.Berkeley, Calif.:Ten Speed Press, 1998.应用步骤和应用技
6、巧Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.应用工具 Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.Rebecca M. Saunders.Better Brainstorming.Harvard Management Communication Letter,
7、November, 1999.Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem Solving.Dubuque, Iowa:Kendall/Hunt Publishing Company, 1994.Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem Solving.Williamsville, New York:The Creative-
8、Problem Solving Group - Buffalo, 1998.如果是您，您会怎么做？如果是您，您会怎么做？何塞负责推行一项大胆的新营销计划。他的团队中的成员大多数都像他一样善于分析思考。在项目启动之前，有人建议他引入一些具备不同技能的人员，以增强其团队的“智力多样性”。这个想法很有吸引力，但不同的技能也可能意味着不同的思维方式、不同的期望值和迥异的个性。所有这些多元化都可能会带来混乱，这让何塞感到很担心。如果是您，您会怎么做？在创造过程之初出现混乱是一件好事情。为能够产生突破性的全新创意，何塞应邀请持有不同观点和掌握不同领域专业知识和技能的人加入他的团队。例如，何塞可以邀请销售部
9、门中能够提供客户意见的员工以及产品开发部门中善于提出新奇想法的员工加入他的团队。当具有不同思维方式和不同的专业知识技能的人进行互动交流的时候，他们确实会遇到观点冲突，但同时也可能会探讨出更具创新性的想法，这些想法进而会促使团队开展更具独创性的市场营销活动。在本主题中，您将学习如何将具有不同方法和不同专长的人组建成一个具有多样性的团队，如何增强现有团队的多样性，如何为创意头脑风暴建立基本规则，如何借助一些冲突解决工具来充分发挥团队的潜力。查看文本 作为管理者，催生新的创意是您的工作之一。但是，您应该如何组建一支团队，让团队成员有着恰当的技能和观念组合，从而提高创造力呢？主题目标本课程将帮助您：
10、认识您自己以及您团队的认知偏好 评估您的工作环境对创造力的支持情况 设计团队，以提高他们的创造潜能，将冲突向有成效的方面引导 按照更有利于产生创新结果的方式改变态度、小组规范和物理环境培养创造力每个孩子都是艺术家，问题在于长大后如何仍不失为艺术家。 巴伯罗毕加索 (Pablo Picasso)您的团队是否不擅长想出新的商业创意？团队是否太倚重传统方法，或是思路难有突破？您的团队是否不愿意承担风险？作为管理者，您有什么对策呢？是否能够采取一系列措施来改变这种行为模式？好消息是:最后一个问题的答案是肯定的。上述所有问题实质上都能归结于团队的创造机制存在问题。与许多人所持的观点不同，团队的创造力并不
11、是偶然发生的，可以对其进行规划、培育和改进。 释放创造潜能作为管理者，您是整个团队的设计师。虽然您可能无法亲自筛选团队成员，但您可以塑造和引导他们之间的相互影响。您管理具有不同个性的团队成员的方式有助于释放团队的创造潜能。毫无疑问，这项工作要求很高。首先，您要对团队每位成员的不同思维方式具有深刻的认识。其次，要有意识地使这些不同的方法互相“摩擦”，并确保要“摩擦”出火花，而不会损害团队的工作质量。您也可以采取其他措施。通过对团队规范加以密切关注，可以营造一种让人愉快工作的良好氛围，激励成员找出问题并解决问题。您可以改变物理工作环境，使沟通更加充满活力、激发创意。此外，您也可以带领团队进行有条理
12、的思维练习，这能帮助团队进行联想，而采用其他方法未必能让他们做到这一点。 定义究竟什么是创造和创新？看到时就知道了，对吗？但是，您需要更透彻地理解什么是创造，什么不是，这有助于提高您所领导的任何团队的创造力。我们先从几个定义出发，然后来更正人们对于创造力这个概念的一些最普遍的误解。创造是指形成和表达可能有用的新想法的过程。创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。差异这些定义包含了三个重要的见解：1. 创造与其说是一种天赋，不如说是一个目标明确的过程。令团队更具创新性，不等于引入一些具有创造禀赋的个人，然后将所有突破性的创意都寄托在这些人的身上。创
13、新是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长。此外，创造过程的目的或目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。2. 创造包含聚合思维与发散思维。创造过程始于发散性思维，即摒弃旧有成规，创造各种新颖观点。聚合思维出现在创造过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，正是这个问题启动了创造过程。3. 创新是创造过程的最终成果。再次声明，创造是用来更好地解决问题的过程。因此，只有创造活动产生了能满足最初需要或解决最初所发现问题的产品、服务或流程，工作才算完成。
14、错误理解创造力事实上，多年来，人们对创造力进行了不少研究。在这些试验和探索过程中，人们清楚地发现，创造力这一概念受到了广泛的误解。关于创造力，您是否有以下某种误解？肃清这些误解后，您的管理舞台将更加广阔，您可以采取更多行动来最大程度提升团队的创造潜能。打破对创造力的五个普遍误解，管理者能够延伸团队的创造机制。误解 1越聪明的人越有创造力。智力只在一定程度上与创造力有关。只要您有足够的智力从事工作，这种关系就不再重要了。也就是说，只要超过一个相当有限的智商水平（大约 120），智力和创造力之间不存在任何关系。误解 2年轻人比老年人更有创造力。年龄并不是创造潜力大小的明显标志。研究表明，要在某个领
15、域达到深厚的造诣，能使您摸清初出茅庐者无法看见的规律和内涵，通常需要 7 到 10 年时间。因此，在商界，从任何年龄的成人身上都能找到必要的创造力。At the same time, however, expertise can inhibit creativity:专家们有时会发现，他们的看法或思路很难突破固有模式的框框。误解 3创造力是极少数好大喜功的冒险者的专利。长于谋划、敢于冒险以及推翻陈规的思路确实在创造力中有着举足轻重的作用。但这并不意味着要具有创造力，您就必须成为蹦极高手。它并不意味着您必须鹤立鸡群，也不是说创造力仅限于风险极大、影响深远的事。管理者可以采取一些措施帮助所有员工更
16、勇于创新。但只有在极少数情况下，这些创新会成为高瞻远瞩的飞跃，为整个行业带来彻底的变革。更多情况下，这些创新是向着组织目标迈进的微小进步。误解 4创造活动基本上是单独完成的。事实上，世界上最重要发明中的大多数都不是某个孤独的天才单打独斗的成果，而是技能互补的一群人相互协作的结晶。大凡获得重大发现的个人和团队，都要经历许多不同的阶段。灯泡亮起、灵光一闪的顿悟阶段是在倒数第二阶段。尽管这一阶段往往被舆论大肆渲染，但大多数创新成果的取得都要经过不断辛勤工作，走过数不清的死胡同，还有许多看似突破，实则一无所获的“进展”。误解 5创造力是无法管理的。诚然，创造力就像一个无法控制的精灵，我们永远不能预知谁将从事创造活动、从
