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1、平安集团一柜通服务模式第二章平安集团服务模式现状2.4平安集团服务模式2.4.1平安集团服务模式现状我国保险企业长期以来一直以分散的后援运营作业模式为主导服务方式，而在新的市场环境下，这种分散的运营作业模式的局限性日益显现。为了提升客户服务、运营管理及风险管控方面的能力，适应现代社会保险行业发展的趋势，国内很多大型保险集团已经率先建立后援服务中心，这以中国平安集团最具代表性。中国平安通过借鉴国际先进金融及保险企业的优秀经验结合自身企业的特点，使用信息化系统，通过流程再造，逐步打造“以客户为中心、以产品和服务为核心”的后援中心，实现了具有中国特色的金融“一站式服务”模式。中国平安长期致力于以后援
2、集中为前提的“一站式服务”模式的创新，通过标准化的前、后台作业支持，建立标准化作业模式，在全国各地实行标准化柜面，实现了组织精简，整合了资源，同时，加强了柜面人员的综合素质，提升了综合服务能力，即节约了人力成本，同时，为客户带来了更加便捷的服务体验。1996年，中国平安首创“客户服务月”活动并一直持续至今，为公司客户服务满意度的提升起到了重要作用。中国平安在1997年首家推出了“海外急难援助服务”，但无形中也增加了人力雇佣成本。而中国平安当时面临的最大难题是客户数据分散，缺乏系统性的分类整合，集团公司很难通过这些分散的数据挖掘最有价值的客户，也很难综合评估客户的风险，并为其提供全面的金融解决方
3、案。中国平安借鉴国外成功经验，决定建立中国第一家大型综合性后援服务中心，向精细化管理迈进。中国平安建立后援服务中心后，推行后援集中作业模式，并通过业务流程的不断创新和改造，让客户体验中国平安特有的五星级的金融服务。中国平安在“一柜通”服务方面也在不断努力，不断与时俱进。2004年，平安人寿在国内寿险业率先引入“一柜通”项目，在全国范围内建立统一的客服门店，实行统一的外部标识，建立标准化作业柜面，并实现统一的内部管理及考评系统。中国平安在2004年6月香港上市成功后，启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营中心通过整合客户资源，建立集15中化和专业化的运营
4、服务标准，建立第三方服务网络，并利用最新科技的IT系统平台打造专业的客户服务系统。自中国平安后援运营中心建立以来，降低了成本，提升了客户服务体验，并带来了中国平安品牌的提升和利润的加速增长。2011年，平安产险“一柜通”项目在全国进行推广。平安集团高度重视以IT技术为先导的服务模式创新，目前中国平安拥有“平安科技”公司这样一个强大的IT技术开发团队，为中国平安建立专门的IT支持系统。中国平安于2010年3月成立了专门的流程设计项目组，通过引入先进的平台架构和技术解决方案对后援集中应用系统的规划进行了主动的引导，通过信息系统的建立，解决单证存储及查阅的难题，并帮助实现远程化作业，后台集中处理的模
5、式。中国平安集中化的后援服务中心面向全国各地的平安客户，为客户提供统一的，标准的服务，让客户在任何一家客服门店都能享受到同样的服务。标准化、多元化的服务模式让中国平安集团品牌大服务提升，真正让平安客户享受到了优于其他金融行业的优质服务。2005至2007年，为了适应未来金融行业的竞争，中国平安提出了建立综合金融服务的目标，并加大了IT战略的投入，要求建立强大的综合金融服务IT系统。通过专业高效的IT队伍来推动综合金融的大力发展。目前，中国平安集团实施了“一账通”服务，通过一账通，只需要一个账户，就可管理所有平安网上账户，实现保险、银行、投资等多种理财需求。“一账通”服务是“一柜通”的网络服务形
6、式。2.4.2现状服务模式存在的主要问题（1）资源整合待完善，经营效率仍需提高。目前，中国平安已经取得了全金融牌照，而保险、银行、投资成为中国平安的三大支柱金融产业。综合金融的发展，必然面临一定程度上资源整合的问题。中国平安综合金融的目标是为了更好地利用集团资源提高经营效率，并发挥协同效应，综合金融交叉享受，最终促进集团利润的增长。而资源整合是影响这一目标的最大问题，如果资源整合落后于综合金融的发展，则不仅会阻碍综合金融的发展，更会为品牌的影响力带来负面效应，甚至导致各子公司风险管控的传递和经营亏损。因此，中国平安如果想在综合金融中有所突破，必须尽快实现资源的整合，使各系列发挥协同效应，如平安
7、银行和深发展的整合问题。（2）风险管理能力不足，需进一步提升。综合经营的优点很多，但也会带来很多的风险。虽然综合金融可以在某种程度上分散中国平安的金融投资领域，分散投资风险，但同时，综合金融机构的壮大和扩张，也为风险管控带来新的挑战。综合金融企业优势与劣势并存，优势便是各子公司可以发挥集团品牌优势，通过现有资源，快速发展，并可为客户提供“一站式”的金融服务。中国平安二十多年的发展，以保险起家，其品牌已家喻户晓，而如果其他金融行业口碑不佳，则会影响中国平安整体品牌形象，对其他金融业务的发展带来负面效应，对集团品牌造成较大冲击。中国平安二十多年的快速发展，源于其高度集权的管理方式，通过中央集权化管
8、理达到公司统一管理、统一经营的目的，极大的降低了全国各地分公司的运营及管理风险，但这样总部的风险也在无形中增加了，风险一旦发生，将会影响很大。2007年11月，平安集团高调收购欧洲富通集团9501万股股份，一跃成为富通集团第一大单股东11。这一收购标志着平安进军海外市场的决心与行动，但其结果却是惨痛的。作为金融危机首轮波及的企业，富通集团的股价从每股35欧元直接跌倒每股1欧元，直接导致平安200多亿元的亏损和2008年近乎零的利润。这次平安海外的投资失败为中国平安敲响了警钟，一旦总公司的风险战略投资遭遇挫折，对集团的打击可谓是致命的。2.5对平安集团的主要启示通过对国、内外“一站式”服务模式的
9、深入了解，针对平安集团的“一柜通”服务模式的建设，可以得到以下一些启示：（1）要树立以客户为中心、以服务为导向的核心理念。从客户的角度来建立“一柜通”服务，加强“一柜通”服务模式建立前的客户服务满意度和客户需求调查，并注重“一柜通”服务模式建立试点过程中的内外部客户意见反馈，并加大宣传力度，力求家喻户晓。从国外经验来看，“一柜通”服务要切实“从客户对于保险及金融服务的视角来整合保险服务”，而不能只从企业运营和成本的方面来简单考虑，或者仅仅是企业根据想象来建立这种服务模式。为此，我们首先要重视“一柜通”模式设立前的广泛调查，了解客户需要什么样的服务，客户希望企业通过什么样的方式、地点、时间来提供
10、；其次，重视在服务提供过程中客户的反馈和意见，从而不断调整、改善服务。这两种调查恰恰是国内企业所缺少的。再次，要加大宣传力度，让客户知道“一柜通”模式提供服务的内容、方式、时间等信息，在试运行过程中，让更多的客户参与其中，提高客户使用率的建议反馈率，便于“一柜通”服务的进一步改进和提升。（2）因地制宜，不断创新。从国外的实践来看，即使在发达国家和地区，“一站式”服务机构的建立和实现的方式也是多种多样的。中国平安要通过多样化服务和多样化模式来建设“一柜通”服务模式，建立具有中国特色的“一柜通”服务模式。因此，平安集团在建设“一柜通”服务模式时，要根据当地实际情况、业务特点及客户要求，采用灵活多样
11、的手段，不断创新，建设各种类型的“一柜通”模式，核心思想是“以客户为中心”，“为客户服好务”。（3）把握发展趋势，以网络服务带动金融服务的发展。应当把推行网络化服务摆上企业服务发展的战略层面，在体制和流程整合的基础上，加快推进网络化服务建设，把网络化服务与电话服务的业务有机结合起来。（4）与银行、支付平台等机构合作，推动“一柜通”服务模式的建设。由于“一柜通”服务涉及到企业的职权和流程的再分配，银行等其他相关企业的支持是必须的，在此支持下，部门合作、资金等问题都较容易解决。这样能够促进企业之间的合作和数据共享，保障“一柜通”服务的顺利、安全提供。第三章平安集团“一柜通”服务模式构想3.1构建“
12、一柜通”服务模式的必要性和可行性3.1.1构建“一柜通”服务模式的必要性（1）实现资源整合的重要途径。平安集团是一家综合性的金融集团，通过“一柜通”服务，集投资、银行和保险等众多业务于一体，整合了金融资源，实现营业网点的充分利用和资源的共享，通过综合金融的服务来吸引与满足多元化的客户需求。而构建“一柜通”服务模式是平安集团实现资源整合，最终实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务平台的重要途径。（2）满足客户服务的多样性需求。“一柜通”服务模式是新时代的必然产物，它能够满足客户对金融服务的多样性需求，对企业和客户来讲是一种双赢的服务模式，既为客户节约了时间，又为企业节约了
13、大量的经营成本。“一柜通”服务模式突破了传统金融服务领域的限制，丰富了金融机构可提供的金融服务种类，使金融机构可以涉足并开发新的金融领域，以寻找新的利润增长点，进一步提升金融企业的盈利能力，（3）提高客户服务效率的保障。在当今市场的竞争，已经不仅仅是产品的竞争，更重要的是服务的竞争，谁能够为客户提供多样化的服务，谁就赢得了客户，赢得了客户就意味着在这个竞争激烈的市场中赢得了商机，而以客户为中心，为客户提供最快捷、最高效、最优质的服务的关键就是提高实效和服务质量。“一柜通”服务模式将会根据业务处理范围划分，整合各项金融业务服务，提升柜面服务的效率，将银行业务、证券业务、保险业务等金融业务统一在一
14、个“综合门店”进行办理，为客户节约了大量时间，为公司节约了成本。公司将从内部运营着手，进一步提升外部客户服务效率，使综合柜面在提升服务的同时，也能为营销助力。（4）降低企业运营成本的重要手段。在目前的流程下各个业务独立运作，且在不同的地点，每个地区都需要配备多个服务柜面，且每个柜面只能处理相对单一的业务，增加了企业运营成本，且客户办理平安的不同业务需要往返不同的柜面，感受度不佳。流程再造之后，实现“一柜通”服务，这个问题就迎刃而解，可以将多个柜面、多项业务进行整合，这样不但降低了运营成本，同时也提升了客户感受度。3.1.2构建“一柜通”服务模式的可行性（1）金融法律制度的完善和金融监管水平的提
15、高。近年来，我国对于金融行业的法律制度建设逐步完善，金融法律制度框架已日趋完善。初步建立了中国人民银行法、商业银行法、银行业监督管理法、证券法和保险法等基本的金融法律制度12。例如，2003年12月我国颁布的新商业银行法，把商业银行“不得从事信托投资和股票业务、不得投资于非自用不动产和不得向非银行金融机构和企业投资”等条款，修改为商业银行不得向非银行金融机构和企业投资，但是“国务院另有规定的除外”，为中国平安实行综合金融的经营开辟了新的发展空间，为“一柜通”服务模式的建立奠定了法律基础。我国金融监管的水平也在不断提升，我国先后成立了证监会、保监会和银监会，分业监管体系继续完善，金融监管法律法规也在不断的完善和健全。当前中国人民银行、中国银监会、中国证监会和中国保监会已经建立监管联席会议制度，通过联席会议制度使得各种金融业务之间的信息得以流通，交叉业务中发生的问题得以协调，一方面可以使监管机关提高监管效率，另一方面更有利于综合金融集团的快速发展。通过国家相关机关的支持，为中国平安这种综合金融集团防范金融风险，提升风险管理意识提供了强有力的保障。
