联合利华营销分析

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1、联合利华营销分析一公司概况联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公 司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事 业的经营.在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人， 是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司 之一。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地.“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华不 仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌.现今，

2、联合利 华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。注重企业的可持续发展，发起或参与了越来 越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境,支持当地的社区等等。联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂 有限公司.1986 年,联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其 努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元， 引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5，000名中国员工，间接提供了超过20,000 个就业机会，年纳税近10亿元人民币。二联合利华的营销环境产业环境产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直

3、以来产业集中度低，缺乏规模经 济效益.近年来,由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经营 进程逐步加快，规模化经营初见成效.国际子环境: 全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位 原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨 人力资源环境在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的 . 能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。联合利华公 司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个 专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化”人才发展的主 题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一

4、点。PEST 分析（一）政治法律环境1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3、取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从 8%上调至 30%4、国家不断出台规划日化行业相关法律（二）技术环境1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创 新,这些创新既能提高利润，也能增加销售收入.2、联合利华加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定了2012 年全球减碳足迹 的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果。（三）社会文化环境1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变2、中国日化市场将从以城市并重转变3、联合利华公益在中国的

5、企业形象良好（四）经济环境分析1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大2、中国化妆品销售额以年均 23.8 的速度增长3、中国物流不尽人意4、信息化不是十分普遍5、原材料价格上升6、金融危机对日化产业的消极影响三联合利华的SWOT分析联合利华的内部优势（S）1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场 有着一定的了解。联合利华拥有1500 多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和 区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。2、品牌知名度高,世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。3、良好的企业形象,不断致力于公益事业有良好的公众形象.

6、4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、吸纳更多优 秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。联合利华的内部劣势（W）1、管理模式松散,联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁 -德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股,因此在 内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过 14家，常常陷入意见产生不一 致的争论之中.2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在 单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的 50。3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多;具有国际

7、水平 或者是被认可的“权威”品牌极少,销售业绩比其它全球品牌要差.联合利华的外部机会（O）1、汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉 高在 2008 年底全面退出中国洗涤市场。汉高的退出,无疑给予其他品牌占据洗涤 市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品,借汉高的退出，把握先机， 占据市场.2、金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为 例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售 近 20 个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。 我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于

8、选择性价比高的产品,而不是价钱 低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体 验。3、中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康 ,因此 中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究,现在 应该不断研发相关的天然产品。联合利华的外部威胁（T）1、政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业 的发展对联合利华构成了威胁.2、强有力的竞争者.联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至,宝洁已经牢牢 占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。3、本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企

9、业已经处于市场主导 的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大,对联合利华构成强有力 的威胁。四最大的竞争对手-宝洁（P&G）联合利华对于全球日化企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字.护肤品在 2003 年全球 财富 500 强中，联合利华排名第66 位，而另一日化巨头宝洁排名第86 位.但是,2004 年 度商业周刊全球排行榜上，宝洁市值达 1393。35 亿美元，位居全球排行榜第 17 位， 联合利华在全球排行榜榜中位居 54 位，市值 653。0 亿美元。联合利华这艘商业巨舰在 与宝洁的博弈中处于相对不利位置.在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在与宝 洁的较量中也明显处于下风。

10、联合利华，这个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显 得有些水土不服。宝洁和联合利华都是拥有百种知名品牌的产品,而它们拥有各自产品创新招术：宝洁 以不断开发新产品,不断进行产品线优化组合见长;联合利华则以发掘潜在市场，满足本 土消费者需求取胜。在营销整体效果上，联合利华公司仍无法与宝洁公司同日而语.在 2002 年至 2003 年我国较具规模的 500 家外商投资企业中，广州宝洁有限公司以近 73 亿元的营业额高居 排行榜第 33 位，而联合利华服务（上海）有限公司不到26 亿元，排在第142 位.在企业 形象方面，宝洁公司连续多年成为我国最受欢迎的外商投资企业之一，联合利华公司则 没有这种幸运

11、。激战之余，两者也不乏配合。多年来，宝洁公司和联合利华公司之间在市场上形成 了某种默契：在价格上，联合利华公司与宝洁公司的同类产品价位基本趋同;在销售上， 联合利华公司立足于华东市场，宝洁公司扎根于华南市场，双方对对方的“根据地”一 般不会“侵扰”。五联合利华的竞争策略1999 年,联合利华对中国地区原有的 14 家合资企业进行资产重组，形成了三大主要 业务:家庭及个人护理用品，食品及饮料,冰淇淋。同时,果断退出一些非主营业务领域， 以重点突出主业.这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合 利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以 统

12、一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争,提高了 竞争效率.全方位的本土化战略1人力资源本土化员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生 活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验.联合利华坚信 启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本 土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的 95。2采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90。含有天然材料的洗护用品，其原料 的采购几乎完全在华完成。3资本运作本土化自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后 ,联合利华中

13、国公司方面就 表达了希望在中国 A 股上市的想。4形象本土化为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新 的企业标识。新标识的口号“有家,就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展 的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺-帮助他们提高 生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、 舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。5研发本土化联合利华在上海成立了其在全球的第 6 个研发中心。该中心投入资金 1。66 亿美元， 今年年底在此工作的中国科研人员将达 150 人，今后每年的运行费用

14、6000 万元人民币. 这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资 源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。6品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者 的需要。集中化战略企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化、营销环节集中化 差异化战略联合利华旗下旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿、和路雪等十三个品牌分属 家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签 的产品种类已经可供开设一家很像样的商店，并且

15、联系着人们日常生活的各个方面。 企业并购 联合利华企业帝国壮大的关键因素之一就是不断开展及推行的企业兼并。 品牌管理联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验.从全球角度看，它是采取了集中品牌战 略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率;从当地战略看,它力求在发展全球品牌的 同时,保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说 明联合利华满足当地消费者需求的决心. 社会营销 作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家 和所在社会人们的需求。联合利华相信要实现可持续发展,必须积极担负在中国的社会责 任：公司在中国资助建立了 20 所希望小学

16、,并与他们定期组织互动活动，每年两次组织 员工带薪前往进行一周的支教；开展“联合利华希望之星”项目,为 200 个边远穷困地区 的优秀学生提供 4 年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。 2008 年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过 1000 万元人民币.六针对联合利华的策略分析联合利华能够充分了解中国市场的特点,中国文化的特色，中国居民的消费理念以及 消费需求，从而选择中国的优势同类企业进行合作,对自身品牌、国外的并购品牌，在中 国研发的新品牌进行有效的推广，达到占领中国市场的目的。通过对分销渠道的整合， 不同的渠道分工，有效进行信息的整合，从而直接取得管理人员所需要的商业信息