《建立“Y”型职业与薪酬通道体系》由会员分享,可在线阅读,更多相关《建立“Y”型职业与薪酬通道体系(3页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、通常,我们可以将企业的员工简单地分为管理者和非管理者(执行者)两大类,非管理者又可以细分为很多小类,在数量上,它们是企业的主体,以下是企业典型的职位分类体系:管理类经营者、管理者、监督者.管理支持类计划统计、财会、法律、HR、事务.市场类销售、营销、营销支持、品牌、渠道、客服技术类研发、工艺、工程作业类操作、维修、辅助.从价值创造的角度来说,这些为数众多的执行层的员工承担了企业价值的具体创造,是企业价值的实际承担者和创造者,对这些员工,尤其是核心价值链上员工的激励和保留价值就显得尤为重要。从员工的角度而言,他最关心的无外乎是职业和薪酬,第一:企业能否给我提供一个职业晋升和发展的舞台,我的职业能
2、力能不能得到提升,我有没有成长的空间?第二:我能不能得到一个相对满意的薪酬?我的成长能否带来价值回报的提升?能否在薪酬上体现出来?概括起来,这是职业与薪酬两个晋升通道体系的建设问题。说到底,是企业与员工共同成长的问题!然而,这也是很多企业在人力资源管理方面值得探讨的地方,总体而言,很多企业职业与薪酬通道普遍存在一种“倒Y”的模式。1、 在职业晋升通道方面,只有官道,没有“专业晋升”通道,千军万马过官道独木桥,导致员工对“当官”的追求远胜于当“专家”,导致员工失去了学习与成长的热情,导致员工的多元化的职业生涯无从实现,导致企业学习氛围的弱化,并且最终导致企业各个职能的专业能力乃至技术创新能力被削
3、弱。2、 在薪酬通道方面,专业岗位的薪酬普遍低于管理岗位,其薪酬带宽也较窄,专业能力强、经验丰富的员工与一般的员工薪酬差异不大,员工薪酬的增长必须依赖管理职位的提升,员工的专业价值没有得到认可和回报。毫无疑问,在知识经济时代,一方面,由于普遍的组织扁平化趋势,管理岗位的减少,导致这一矛盾更加突出,另一方面,员工的专业能力和价值越来越凸显,尤其是知识型企业,它是企业核心竞争力的直接来源。所以,这种“倒Y”的模式,最终导致企业人才的“逆向淘汰”,导致企业核心竞争力的丧失!那么,有没有什么解决之道,可以解决这一问题?事实上,我们要做的,就是把这种“倒Y”的职业与薪酬通道模式再倒过来,转变为“Y”型的
4、模式,如下:这就涉及到职位、任职资格、薪酬三大体系的建设和优化。1、 职位体系传统的职位设置主要是从企业职能分解的角度考虑的,以“职责”为核心,注重职位的横向分类,缺少对职位的纵向分级,我们可以看到,在某职位工作了五年和工作了一年的员工,其职位名称都是一样的,例如都叫“XX工程师”,我们不禁要问,他们赋予职位的价值和内涵是一样的吗?这样的职位体系能够为员工提供一个路径较长的职业通道吗,能够延长员工在企业内的职业生涯吗?能够激励、留住优秀员工吗?所以,今天我们很有必要关注职位的纵向分级,职位的这种纵向分级更多的“能力+职责”的导向模式,我们可以这样理解,只要职位的内涵和价值能够产生分化和差异,就
5、应该尽可能对职位进行分级和拉升,例如对于“工程师这样一个职位,我们就可以细分为见习工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师。当然,并非所有的职位有必要或者能够分级,例如对于技术含量低、专业性弱的事务类、操作类职位就没有必要。2、 任职资格有了职位体系的分级,我们还需要任职资格体系的配套建设,并且将职位体系和任职资格体系加以对接,具体任职资格的内容在此不予赘述,详见其它文章.3、 薪酬对于大部分人和大部分员工来说,追求能力的成长,职位的晋升,最终还是为了获取收入的提升,或者,至少这也是重要目的之一,所以,职位的差异,员工任职能力的差异,必须在薪酬上能够体现出回报来。在“倒Y”的模式
6、下,职位没有分级,职位价值没有分化,同时在薪酬带宽不是很大的情况下,一方面,同一职位任职者薪酬很难拉开差距,另一方面,专业人员干的再好,他的薪酬也还是比不过管理人员,但是,一名优秀的专业员工创造的价值和贡献完全有可能大于他的管理者,那么,他的薪酬也完全可以高于管理者。我们可以看到,有的企业顶尖的技术人员薪酬甚至可以达到高管的水平,就是基于这一道理。在“Y”型的薪酬晋升通道下,中级工程师的薪酬可以基本与项目经理一致,高级工程师可以达到部门经理的水平,资深工程师可以达到高管的水平。员工走“专业通道并不一定比“官道”吃亏,何乐而不为?最后,笔者希望企业的老总和人力资源资源经理们,有必要审视一下自己企业的职业与薪酬通道,它们是“Y”型的还是“倒Y”型的呢?