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1、角色对应学习列表一、Sponsor与公司相关的问题1、简要介绍一下公司的情况?(公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等)2、公司是什么时候开始进行过程改进的?为什么选择CMMI作为过程改进的模型?3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源?如何为 CMMI 实施提供支持?(人员、 成本、考核奖励制度)4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行?5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训?是否会培训相关专职人员并对其指派责 任?6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行?7、您是否会统一管理组织流程的所有资产?8、您是否会对组织过程改进进行全程监控?9、您是否会坚持持
2、续改善组织流程?10、实施过程改进有哪些风险?哪些阻力?遇到哪些难题?11、公司的商业目标是什么?12、您认为现有 CMMI 过程对商业目标是否有帮助?13、组织方针(每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望)是如何制定的?14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的?通过什么方式传达到每个人?15、组织或项目中做了哪些度量?您主要关心哪方面的度量?16、如何在组织过程中推广实施CMMI?(各种制度、质量保证QA)部门独立工作,有专 职的 QA 人员代表高层开展独立的审计工作)17、过程改进给组织带来了哪些改善?18、如果说还需要进行过程改进,目前最紧迫的改进是什么?优先级最高的是什么
3、?19、公司未来过程改进方面的打算?(如持续的进行过程改进,启动CMMI L4等)与 EPG 相关的问题20、EPG 小组有多少人?几个全职?几个兼职?21、EPG 有例会吗?多长时间开一次?您参会吗?22、公司的过程改进计划什么时间制定的?谁制定的?谁批准的?包含哪些内容?23、公司的过程改进目标是什么?如何制定的?24、如何了解EPG的工作情况?25、收到EPG哪些报告?与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动?(启动会、同行评审、里程碑、项目例会等)27、如何了解项目的进展情况?28、收到哪些来自于项目的报告?其他29、新员工培训包含哪些内容?是否有CMMI标准过程的培训?30、如何了解
4、过程PA的好坏?(过程的稳定性,从QA和EPG提供的相关报告了解)31、如何了解QA的工作情况? (QA定期向高层发工作状态报告,如QA周报、协调解决 QA 工作中的一些问题等)32、您参与过哪些决策评审活动?有没有组织级的决策评审活动?如果有请举例说明二、EPG1、EPG 的职责是什么?2、组织过程资产库(PAL)的内容?(组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料)3、组织过程资产库的管理?EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL定期对PAL进行分析,并向公司公布PAL情况4、公司的组织方针是什么?如何制定?谁
5、来批准的?结合PP (项目计划)进行介绍5、EPG 如何开展工作?成立 SEPG 小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、 按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定 义6、组织过程改进目标是如何确定的?根据组织的商业目标提出,经过EPG评审通过7、在过程改进过程中,目标是怎么落实的?落实的怎么样?离目标还有多少差距?实际与目标做差距分析制定过程改进计划分配职责执行监控8、如何收集和管理过程改进建议?高层的意见、 QA 提供的建议、外部专家、 EPG 检查、审核、项目经理及开发人员改进 建议收集9、如何决定改进优先级? (EPG与管
6、理层一起制定)10、如何制定组织过程改进计划?计划包含哪些内容?11、对于组织过程改进计划如何监控?(例会、月报、与最初的目标对比)12、如果有一个全新的过程,会怎样做?(培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、 追踪、提出问题)13、组织过程及标准过程,在项目中怎么落实的?有试运行计划吗?14、组织中的所有项目都实施CMMI 了吗?15、过程、工具等有试运行计划吗?16、EPG 什么时候分析度量数据?举例说明EPG 需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库?怎么合并的?18、EPG 如何监控组织过程改进情况?EPG 的月例会,分析解决问题从QA、公司员工手机对
7、过程改进的建议项目结束时手机项目的PDB (项目过程绩效数据),按季度更新组织的PCB (过程能 力基线),从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。PCB的主要内容包括进度、工作量、 缺陷率的情况等,定期向公司公布PCB情况19、谁来检查EPG的工作?多久审查一次?公司高层和 QA组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单,每月审计一次20、高层参与EPG哪些活动?或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中?EPG章程中明确公司高层及EPG的职责,并得到高层的批准EPG 制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批EPG 定期向高层发工作状态报告高层参与 EPG 工作重要问题讨论会议,协
8、调解决问题在EPG发布OSSP (组织标准过程集)体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审 工作,评审通过后,高层批准OSSP体系文件21、EPG有没有DAR (决策分析与解决方案)的过程应用?22、EPG 有没有配置管理计划?如果有,主要的配置项有哪些?建立了哪些基线?23、EPG 在工作中产生哪些工作产品?放在哪里?24、做OPF,公司有没有奖励机制?25、 EPG向管理层发送哪些报告? (EPG会议纪要、EPG报告发给高层)26、EPG 成员接受过哪些培训?(咨询公司提供 CMMI 培训、评估组成员参与了 CMMI Introduction 培训)27、你认为过程改进最大的阻力是什么?2
9、8、遇到阻力怎么办?29、实施过程改进在哪些方面有提高?30、改进最大的机会是什么?(具体到每个PA)31、改变最多的是什么?32、哪些还有可以提高的空间?33、是否得到过反馈或改进意见?如何得到?有哪些?34、如何做裁剪?(过程中定义了裁剪,再制定一个裁剪指南)35、EPG 组的工作中,进行了哪些度量?36、EPG提供了哪些培训?如何开展的?三、QA1、谁指派QA到项目中去?什么时候开始在项目组中进行工作?2、PPQA 的方针有哪些?3、QA 参加了哪些项目活动?参加项目评审会议,如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及 跟踪、报告发给高层等4、QA是否评审项目PDP裁剪(项
10、目组对开发流程的裁剪)结果?评审PDP时主要检查哪 些内容?5、QA 计划谁制定的?内容是什么?6、如何确定哪些活动要评审?那些工作产品要审计?7、QA报告发给谁? (EPG、公司高层和发起人)8、QA 收集了哪些数据?有没有做趋势分析?9、作为QA接受过哪些培训?10、对于新的PM (项目经理),QA会给他们做培训吗?什么形式的培训?(有,非正式的, 面对面)11、QA和EPG在项目中角色有何不同?12、如何向EPG提交过程改进建议?(收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议)13、QA工作中产生哪些工作产品?放在哪里?14、QA检查单有误定期的审核和修改?15、如何保证QA工作的客观性
11、和独立性?16、QA的QA是谁?谁检查QA的工作?怎么检查?17、高层如何了解QA的工作情况?有没有NC (项目管理模式)与项目组不能达成一致的 情况需要高层处理协调的?18、QA的优势和不足?(优势是与项目的交流比较频繁,不足是相关专业知识需要补充)四、CM1、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么?2、CM 何时参与到项目工作中?(项目正式启动)3、项目的配置标识是否符合组织的规范?(符合)4、配置管理计划由谁来做? CM 计划具体包括哪些内容?人员、职责进度成本分配的权限标识的配置项要建立的基线5、项目的配置项是如何确定的?举例说明主要的配置项PDP(项目组开发流程)审核通过后,CM根据
12、PDP制定CM计划,与项目计划一起评 审后,由项目经理批准项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等6、如何了解配置项的状态?(配置状态报告)7、如何建立发布基线?如何发布产品版本?(CM提出申请,经CCB(变更控制委员会批准)8、配置变更时怎样开展的?9、如果在系统测试阶段用户提出需求的变更,需要变更的配置项有哪些? 项目计划、需求、设计、代码、测试用例10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多?(测试包含设计,测试的配置项多)11、CCB由哪些人员组成? (PM&CM&骨干技术人员)12、配置管理系统中访问权限是如何控制的?项目 CM 计划批准后, CM 为项目组建立项目的配置管理库(包括
13、开发库和基线库); 项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置,通常根据项目成员的角色分配不 同的配置项的操作权限;每个项目有基线库,基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限,其他人只读;当配置项产品经过评审通过后,由项目CM将评审产品放入基线库;公司有产品库,产品库只有CM有操作权限,当项目发布产品后,由CM将产品放入公 司的产品库,当需要负责某个产品时由 CM 制作光盘。13、QA审核CM的主要内容是什么?14、如何备份?15、PAL (过程资产库)是如何管理的?EPG审核批准提交PAL的内容后,由CM放入过程资产库中; 定期向技术人员提供过程资产库的内容索引,受理访问需求。16、极限
14、库是如何管理的?产品库是如何管理的?17、公司指导 CM 工作的方针是什么?18、CM 参加过哪些培训?19、配置管理过程中产生哪些文档?在哪里保存?20、CM 活动涉及哪些感谢人?21、高层经理如何了解配置工作的情况?22、什么时候做配置审计工作?谁来做?23、CM 有哪些报告?五、MA (度量分析)1、度量目标是怎么得来的?如何定义?2、度量目标值是如何确定的?3、谁决定项目度量哪些内容? (QA与PA讨论决定)4、MA计划评审谁参加?5、度量数据从哪里来?(项目计划、项目周报、评审)6、项目策划是否参考历史数据?参考哪些项目?为什么参考这个项目?7、如何保证度量数据的客观性、准确性?(培
15、训项目人员,度量表格如何填写,并申明这 些数据不作为绩效考核,请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性)8、度量报告发给谁?(管理层和项目组)9、对度量结果的沟通运用?每月与高层经理沟通度量报告内容,让高层了解度量内容,向所有干系人传递度量信 息,让大家理解思考并运用10、度量工作有风险吗?怎么处理?11、度量数据如何进行分析?12、是否对配置管理进行度量?13、对组织级活动进行度量了吗?14、度量中发现的问题如何处理?15、度量的重要性?怎么体现?(指示项目状态,有助于项目监控,积累数据,给其他项目 作参考,为评估做准备)16、优势和不足?六、OT1、介绍一下培训流程?2、培训需求的来源?(组织商业目标、部门需求