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1、第一条 为规范公司员工绩效考评管理，落实岗位责任制，制定 本办法。第二条绩效管理流程（一）各单位于年初根据公司战略规划，确立本单位的年度工作 （经营）目标，各单位负责人与公司主管领导及总裁签订业绩考评协议书。（二）各单位逐层分解本单位年度工作（经营）目标。（三）明确各岗位工作职责，员工与直接主管签订业绩考评协 议书；（四）各级管理人员对下属员工必须进行绩效辅导。 考评者依据 双方的约定与承诺展开指导、教育、帮助、约束、监督、观察与激励 等，提供各种必要的资源，并对下属的工作行为与表现做好记录。（五）绩效考评实施。（六）直接主管针对考评结果同员工沟通， 并确定下阶段绩效目 标。（见附件1）第三条
2、考评权限（一）总裁负责对副总裁/总监的绩效考评。（二）总裁、畐I总裁、总监负责对主管部门正职的绩效考评，主 管副总裁、总监、部门正职负责对部门副职的绩效考评。总裁对中层 正、副职干部考评结果拥有最终批准权和裁决权。（三）部门内员工接受其直接主管和部门领导的考评。（四）驻外代表处主任接受市场总部的考评。第四条考评组织工作（一）人力资源部负责公司员工绩效考评的组织、 咨询及考评结 果的汇总工作。（二）经营财务部负责对各单位经营指标的考评，技术管理部负 责研究所的绩效考评，人力资源部负责组织实施对各单位综合管理的 考评，市场总部负责对销售合同、定单的考评，各部门将相关考评结 果交人力资源部；具体考评
3、方法及实施细则由以上各部门负责制定， 经人力资源部审核、公司领导批准后，作为本管理办法附件生效实施。（三）各单位负责人是本单位员工绩效考评工作的总责任人，负责指导、协调和检查本单位员工的绩效考评工作。第五条考评类别（一）部门考评。（二）个人考评。部门考评和个人考评系数的确定参见第十条。第六条考评周期（一）生产系列操作工人实行月度考评。（二）职能管理、研发技术系列、市场管理系列实行季度考评。（三）公司中、高层管理人员实行半年度考评。第七条考评内容考评内容分为业绩指标和综合指标两部分，所占权重如下：（一）员工：业绩指标（80% +综合指标（20%;（二）中高层管理干部：业绩指标（70% +综合指标
4、（30%。在每年的第一季度，员工的年度绩效目标必须确定；员工岗位调 整后一个月之内，其绩效目标必须重新确定。第八条考评流程（一）员工根据业绩考评协议书的要求，结合自己在考评期间的工作业绩、行为表现进行自评（所填表格见附件 2-9）；（二）员工的直接考评责任人对员工进行考评后， 呈报上一级领 导确认；（三）直接考评责任人针对考评结果同员工进行面谈， 反馈考评 等级确定的理由，肯定成绩，寻找差距，制定改进措施，填写绩效 考评沟通表（见附件10）。对于考评结果为不称职的员工，直接考 评责任人要与其签订绩效改进计划表（见附件11），为其提供辅 导和培训，或为其安排岗位调换；如果员工在约定的绩效改进期内
5、没 有完成改进计划、达到预期要求，或在新的工作岗位上经业绩考评仍 为不称职，单位应该会同人力资源部，与其解除劳动关系；（四）经面谈反馈，如果考评者与被考评者就考评结果不能达成 一致意见，被考评者可填写个人申诉表（见附件12）向直接上级、 部门领导或人力资源部提出申诉；（五）考评结束后，各部门将考评结果汇总表（见附件13）交人力资源部。考评流程图如下：考评反馈考评复议文档，可编辑修改,员培训部门目标员工自评上级确认第九条考评结果（一）员工考评结果的表述要以定量（分数）的形式反映出来。（二）考评等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职 优秀-考评分数95分（含）以上良好-考评分数在85至94分之间
6、 称职-考评分数在75至84分之间 基本称职-考评分数在65 74分之间 不称职-考评分数在64分以下（三）等级比例：优秀-20% ； 良好-30% ； 称职-40% ；基本称职及不称职-10%。各个单位必须严格控制考评等级的比例。第十条绩效奖金（一）员工绩效奖金的发放与绩效考评结果直接挂钩。 部门绩效 考评系数与部门正职的业绩考评分数挂钩，不与其综合指标考评分数 挂钩。（二）绩效考评系数确定标准如下：优秀-考评分数95分（含）以上，系数为1.3 ； 良好-考评分数在85至94分之间的，系数为1.1 ； 称职-考评分数在75至84分之间的，系数为1 ； 基本称职-考评分数在65 74分之间的，
7、系数为0.5 0.8 ；不称职-考评分数在64分以下，系数为0。（三）绩效奖金二奖金额度X部门绩效系数 x个人绩效系数（四）各业务单元在公司核定绩效奖金总额内，可实行二次分配，并将分配方案报送人力资源部。第一条各单位应为员工历次考评结果作连续、动态的分析记 录。第十二条 本管理办法自批准下发之日起生效，由人力资源部负责解释。附件：1、公司绩效管理流程图2、员工业绩考评表3、员工综合考评表4、中层干部正职业绩考评表5、中层干部正职综合考评表6、中层干部副职业绩考评表7、中层干部副职综合考评表&副总裁级业绩考评表9、副总裁级综合考评表10、绩效考评沟通表11、员工绩效改进计划表12、个人申诉表13
8、、考评结果汇总表附件1公司绩效管理流程图面谈经典管理制度资料， WORD文档，可编辑修改，欢迎下载交流。协议书附件2员工业绩考评表被考评人 姓名部门职位考评期间业绩指标分值绩效标准自评分直接主管评分口卩门领导评分1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1、“业绩指标”一般不超过 8项，不能确 定的用“上级临时交办的任务”表示，但 分值不超过10分。2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般 从数量、质量、时效性、所节约的资源和 客户（上级）的评价等方面确定。3、如计划任务岀现重大调整（20%）勺任务 增减），需重新调整该表。100分分数统计签名附件3员工综合考评表被考评人姓名部门职位考评期间考评项目
9、自评分直接主管评分部门领导评分业绩指标（100分）综合指标（100分）自评分直接主管评分部门领导评分效力30独立提岀切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的 成效25工作中主动发现问题，提岀有价值改进建议，调动各方面 资源以达成目标5被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对问题视 而不见严格认真*、20严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避 免问题发生15按本岗位要求做，未岀现工作疏漏10工作岀现问题，但能够积极补救，不推卸责任5由于不严格、认真，导致工作岀现疏漏，并没有及时补救15积极与他人合作，团队精神很强12能与他人合作，团队精神强8与他人合作一般，团队精神欠缺5很难与
10、他人合作，团队精神很差业业 务 能 力15工作各方面均能熟练掌握，充分具备现任岗位所要求的基 础理论和实际业务知识，并有超岀企业对本岗位期望的表 现。12对工作了解全面充分，较好地掌握与本岗位有关的基础理 论、业务知识和技能，在工作中学习，能够从失误中吸取 教训、举一反三，防患于未然8基本掌握与本岗位有关的理论知识，对本岗位业务有一定 了解，但尚需提高，在工作中能够不岀现相同的失误，但 不能防患于未然5与其工作有关之事大部分了解不够，业务知识欠缺、业务 生疏，多次岀现相同的失误行丸亍徒力20上级安排的工作任务能准确理解并及时贯彻执行15对上级安排的工作任务能较好理解并贯彻执行10不能完全、准确
11、理解上级安排的工作，有未按时完成任务 的情况发生5不能正确理解上级安排的工作，工作经常不能按时完成合计82业绩指标得分=（直接主管评分X 60 % +部门领导评分X 40%）x10%综合指标得分=（直接主管评分X 60% +部门领导评分X 40%） X!0%总分=业绩指标得分+综合指标得分（此项由那门领导填写）签名签名签名附件4中层干部正职业绩考评表被考评人 姓名部门职位考评期间业绩指标分值绩效标准自评分副总裁评分总裁评分1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1“业绩指标” 一般不超过8项， 不能确定的用“上级临时交办的 任务”表示，但分值不超过10分。2、“绩效标准”要具体并能够衡 量，一般
12、从数量、质量、时效性、 所节约的资源和客户（上级）的 评价等方面确定。3、如计划任务岀现重大调整（20%的任务增减），需重新调整 该表。100分分数统计签名附件5中层干部正职综合考评表被考评 人姓名部门职位考评期间考评项目自评分王管领导评分总裁 评分业绩指标（100分）综合指标（100分）自评分主管领导 评分总裁 评分业务能力20本部门所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵 活运用到工作中，大幅度的提高部门管理水平15具备较强的本部门所需专业技能，能够将现代管理体系运用 到工作中10基本具备本部门所需专业技能，具有将现代管理体系运用到 工作中的意识，部门管理水平有待提高5与本部门工作有关之技能大部分都了解不够，专业业务知识 欠缺、业务生疏，部门管理水平急待提高执行能力20将公司分配到本部门的战略目标岀色、快速地执行，并取得 卓越的成效15将公司分配到本部门的战略目标按标准、及时执行，并取得 一定的成效10基本上将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，但及时 性和成效性有待提高5不能完全将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，工作 成效不大计划协调能力20部门工作有计划进行，积极协调安排本部门人员到位，组织 本部门员工岀色地完成工作任务15部门工作有一定的计划性，能够协调安排本部门人员到位， 按标准组织本部门员工完成工作任务10部门工作计划
