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1、绩效工资计算方法实例讲解绩效与薪酬管理思考之一两种绩效 系数计算方法的比较员工工资 基本工资岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩 效系数这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频 频出现但是这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢下面简要做 一分析1 对公式设计的分析公式的前半部分基本工资影响员工心理保 健但并不直接影响员工在具体工作上的行为员工在具体工作上的行 为受绩效管理指标的影响绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示 的方向上所做出努力而进行的一种强化后半部分是岗位绩效工资从 公式上看是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准再乘以绩效系数 而这个绩效系数综合考虑了三方面因素即分公司绩效
2、系数部门绩效 系数和员工个人的绩效系数在处理上采取了相乘的方法2绩效系数不同设计方法的比较1 相乘法从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看这种相乘会 带来放大效应对员工来说是不公平的举例来说假设由于市场某种因 素影响分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90这 相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90那么这种绩效的 变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90才合理但 是由于采取连乘法降幅被不合理地大大放大了达到 729 因为根据公 平原理绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公 平但是刚才的举例过于理想化在实践中不同部门的业绩增减水平是 不一样的如果有的部门
3、超额完成指标有的部门刚才完成而有的部门 没有完成额定指标则分配情况与传统的按业绩分配典型的实践模式 比如无差别的计件工资制提成工资制就不一样前者会带来众人划桨 开大船大家协力奔小康的团队效应而后者则会出现各行其是不互相 配合扶持甚至互相拆台只消满足个人绩效达标而已2 加权法如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成 情况直接挂钩而是综合考虑多方面因素将企业部门与员工个人的利 益相统一的话采取加权的方法是可以达成这个目标的但是仍然是要 以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据比如企业或分公司事 业部绩效系数部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为 127 或 226具体如何区分权重要看各方面
4、在具体的绩效的取得上相应的贡献 到底是多少而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种 不公平的做法如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系 数的权重这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度但是大体上 从员工个人角度看仍然是公平的符合公平原理的精神而采取连乘法 计算绩效系数则不然由于乘积法相对加权法具有放大效应从员工个 人来看并不是十分的公平的综上所述在绩效系数的计算上相乘法比较激进实施起来有一定 风险它一般只适用于团队成员力量比较平均团队成员有发展潜力的 情况在此情况下团队成员间会发生良性互动互相扶持从而在个人已 往管理环境条件下能取得的业绩的基础上获得进一步的提高并由绩 效奖励获
5、得行为强化而加权法比较温和在适用上没有什么特别的人 员素质方面的要求若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断由于 公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会 比较来判断是否公平故相乘法相对比较偏离该理论的精神从个人角 度上来讲不符合公平的有关要求而加权法相对更符合公平原理的有 关要求资料 1一家中小型企业的薪酬方案 原文地址人力资源管理期末复习作者洪丽华教学资源一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案正准备实施首先拟 订这套薪酬方案的原则是保障基本生活的同时充分调动各位员工的 积极性和创造性鼓励个人努力奋斗强调团结协作促使公司和所有员 工共同进步发展其次方案的依据是根据公司部门
6、个人的考核结果每月进行一次工资 核算这套方案的特点强调个人努力与团结协作的统一性工作报酬和工作 奖惩的统一性员工个人命运与公司命运一体化不强调资历只看重现 实的工作表现定量评价与定性分析相结合业绩考核与工资待遇奖惩 相互依存考核是客观依据待遇奖惩是结果这样将逐步使公司的管理 走上法制化轨道避免人治主观臆猜等造成的不良后果在公司这 个大家庭中对事不对人使各位员工身感公正合理科学积极进取促进 公司员工共同进步这套方案制定的方法是 1 根据对各工作岗位的职责分析和每位员工 面谈确定每个人的基本工资额和岗位工资额 2 根据公司部门个人的 考核结果确定公司部门及个人业绩系数 3 按以下方案确定各位员工
7、的工资额并按此发放员工工资基本工资岗位工资x公司系数X部门系数X个人绩效系数 问题这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理 薪酬理论来 分析资料2什么叫绩效系数百度什么叫绩效系数 httpzhcomquestion713795626html房地产E网湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管 理制度httpcomewxtdzd3583html1绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数实现其调节工资分配的功能部门 绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率其中部 门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果取百 分率的连乘积2部门工资计算方法部门工资=基本工资总额年功工资总额
8、全勤奖总额 岗位技能工 资总额绩效工资总额X部门绩效系数=工部门员工工资 3部门负责人工资计算方法部门长工资=基本工资年功工资全勤奖岗位技能工资绩效工资X 部门绩效系数X个人绩效系数4员工工资计算方法员工工资=基本工资年功工资全勤奖工岗位技能工资绩效工资X部 门绩效系数X个人岗效工资和X个人绩效系数三工部门个人岗效工 资和X个人绩效系数个人岗效工资和 岗位技能工资绩效工资资料3绩效考核常用公式百度文库 httpwcomview039ebc946bec0975f465e2d8html一绩效考核得分1绩效考核计算公式KPI绩效50% 360度考核30%个人行为鉴定202绩效换算比例KPI绩效总计1
9、00分占50%360度考核总计200分占百分的30%个人行为鉴定总计占20%二绩效奖金计算方式1月度绩效奖金计算方法每月从个人该月基本工资中提取 10为个人奖金基准金额按实际达 成效果之优劣核算奖金金额计算方法个人绩效奖金该月基本薪资10部门系数个人考核等级系 数2 年度绩效奖金计算方法 计算公式为年终奖金 系数连续工作月数基本工资 12评分百分率 系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定 3在公司任期不满1年者其年终奖考核以连续工作月数计发 三如何列出考核项目的计算公式1倒扣型计算方式及其应用2统计型计算方式及其应用3比例型计算方式及其应用4经验型计算公式四个人绩效分值的计算为使员工工作绩效
10、相互间具有可比性以便有效地实施奖惩通常 采用绩效分值计算法评估员工个人工作绩效完成情况个人绩效分值 计算公式为个人绩效分值工KPIi绩效分值XKPIi权重XKPI总权 重工工作目标完成分值X权重X工作目标总权重 五绩效奖金=管理单元综合考核系数X个人考核系数X奖金基数 六 关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩则绩效工资首先需要根据 部门考核成绩在部门间进行一次分配然后再根据员工考核情况在部 门内进行二次分配一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工资总额 公司可分配月度绩效工资总额工部门 加权价值X部门月度考核系数X某部门加权价值X该部门月度考核 系数某部门月度奖罚金额二员工绩效工
11、资分配二次分配员工月度实得绩效工资 部门可分配月度绩效工资总额工员工 岗位价值系数X该岗位员工人数应删去X员工月度考核系数X某岗 位价值系数X该岗位员工月度考核系数某员工月度奖罚金额 该方案 中考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同需要用到部门加权价值 系数和员工岗位价值系数其中部门加权价值系数工该部门员工岗位价值系数X该岗位员 工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生而岗位评价是薪酬体系 设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位 工资定级不属考核体系的范畴未做专门评价之前可采用岗位价值系 数员工工资三人均工资来计算如果公司认为现有员工工资额度以及 据此计算的价值系数均不合理的话
12、则需要通过重新进行薪资设计加 以解决在该方案中公司将绩效工资首先分配到部门再由部门分配到员 工同前面的方案相比员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员 工自己的考核系数有关同时也与部门业绩有关幅度也要大得多且绩 效工资总额完全可控并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移 到绩效好的员工员工的绩效工资不可明确预知在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行 通常部门经理均是与员工一起分配奖金这样容易导致部门经理在考 核员工和处理个人利益时左右为难那么将部门经理的考核和分配放 到公司层使之与员工考核和分配分开可以让部门经理的利益与员工利益分开有利于部门经理客观公正放开手脚来管理评价和考核
13、员工 该方案中公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例a的额度作为部门经理的绩效工资来分配另外100-a再在员工中进 行分配七分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照部门平均分低于此得分的则 证明评分偏低系数就会大于 1 部门平均分高于此得分的则证明评分 偏高系数就小于 1 通过部门绩效系数用以调整部门间评分尺度不一 的现象且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路说明个人绩效最终折合成整体组织绩效乘以组织分值即为个人薪酬 值得注意的是转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单 元组织绩效的综合系数去折合另外分值最好与企业效益挂钩按比例 增减八绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观
14、公平地反应员工的工作差异以促进员 工工作业绩的提升绩效考核是一项复杂而细致的工作在实施的过程 中由于种种因素的影响会导致考核结果的偏差从而影响考核的效果 下面笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的 介绍部门间非绩效差异主要有两种一种是由于考核指标本身难易程 度设置的不同而带来的比如公司一些主营业务部门的指标多为量化 且要求较为严格而其他部门则多为定性指标考核要求相对简单另一 种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的比如某 个部门经理对员工考核要求很严格而另外一个部门的经理对员工考 核要求不高有观点认为为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩 效差异在绩效指标设置
15、的过程中应该在部门之间考虑综合平衡但笔 者以为由于各部门工作具有特殊性很难找到平衡的标准若强求平衡 还会导致对某些部门工作要求的降低不利于工作改进为简便并且有 效解决这一问题可以采用以下方法1方法一在指标设置的时候加设完成难度这一项指标并赋予一定的权重 比如公司对销售人员考核指标的设置比较严格难以完成而对后勤人 员的考核比较宽松在这种情况下销售人员完成难度一项就可以得到 较高的分数而后勤人员得分较低从而使总体得分更为客观2方法二这种方法是将完成难度以难度系数的形式单独设立与考核的结 果相乘来进行修正比如某个员工的考核得分为80分其指标完成的难 度系数为12则其最终得分为8012 96分也可以考
16、虑将每一项目标指 标都设置难度系数经过上述调整可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压 低考核指标达成难度的现象并有利于促进员工不断改进工作向高难 度的目标挑战调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法1方法一设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数 对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整具体如下 设公司整体绩效基准分为A如员工绩效考核实际得分为B该员工所在 部门绩效考核平均分为C则部门差异分及为DC-A根据部门差异调整 员工绩效考核得分为 B1 B-D 员工绩效考核系数可以相应的定为 B2 B1A这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上使部门间绩 效相尽的员工考核得分接近而部门内部则仍保持原由的业绩差异结 构
