现代企业管理工具汇编

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1、. .现代企业管理工具汇编人力资源部整理 / 目录一、战略管理工具- 4 -1、战略地图- 4 -（1）解析- 4 -（2）案例分析- 19 -2、SWOT分析法- 23 -（1）解析：- 23 -（2）案例分析- 24 -3、PDCA循环- 26 -（1）解析- 26 -（2）案例分析- 29 -4、5W2H分析法- 34 -（1）解析- 34 -（2）案例分析- 34 -5、麦肯锡七步分析法- 35 -（1）解析- 36 -（2）案例分析- 37 -6、过程决策程序图法- 38 -（1）解析- 38 -（2）案例分析- 41 -7、PEST分析法- 42 -（1）解析- 42 -（2）案例

2、分析- 45 -二、生产管理工具- 49 -1、5S现场管理法- 49 -（1）解析- 50 -（2）案例分析- 55 -2、丰田式生产管理- 58 -（1）解析- 58 -3、OEC管理法- 60 -（1）解析- 60 -（2）案例分析- 60 -4、六西格玛- 67 -（1）解析- 67 -（2）案例分析- 72 -三、绩效管理工具- 74 -1、标杆管理- 74 -（1）解析- 74 -（2）案例分析- 75 -2、平衡计分卡- 76 -（1）解析- 76 -（2）案例分析- 77 -3、关键绩效指标法（KPI）- 79 -（1）解析- 79 -（2）案例分析- 80 -4、目标管理法-

3、 91 -（1）解析- 91 -（2）案例分析- 92 -5、等级评定法- 94 -（1）解析- 94 -6、综合评分法- 95 -（1）解析- 95 -7、360度绩效评估- 96 -（1）解析- 96 -（2）案例分析- 98 -四、薪酬管理工具- 99 -1、532绩效考核模型- 99 -（1）解析- 99 -2、股权激励- 101 -（1）解析- 101 -五、培训工具- 105 -1、TWI- 105 -（1）解析- 105 -（2）案例分析- 105 -2、模压训练- 109 -（1）解析：- 109 -3、pma（PMA黄金定律）- 109 -（1）解析- 109 -（2）案例分

4、析- 110 -一、战略管理工具1、战略地图（1）解析：战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间与管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面

5、目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主。客户价值主主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价

6、值主强调产品创新和领导，第三种价值主强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据

7、前面确定的战略地图以与相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。战略地图绘制战略地图开发的4个重要基础1. 明确的战略描述2. 明确的客户价值主3. 明确的关键价值创造流程4. 明确的战略资产准备报告绘制战略地图，应把握的关键是什么？1、企业可持续发展的基础是无形资产 核心竞争力，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主的服务指

8、标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。（2）案例分析：利兹大学的战略地图一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项。 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空与制造

9、工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要容。 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在外环境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题:

10、 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富)?在澄清了上述问题后, 就可以进行使命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三

11、步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为”?在利益相关者的价值主上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措在本质上是对大学竞争围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大围, 但是不同大学侧重不同、 程度和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报,

12、因此从长远来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等容, 同时需要对实现目标的资源需求进行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的

13、关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略容与整个大学的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出20- 30个相互关联的指标组成, 这些指标指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目

14、标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 围以与自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意见

15、充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学成为世界一流学校的涵以与实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要在A4大小的纸上把组织小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不