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1、 贵州省文化产业投资管理有限公司投后管理制度第一章 总则 第一条 为保障公司投资收益及有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本制度。 第二条 本制度所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。 第三条 本制度管理负责人，是指财务内控部负责人（包括下属内控人员和财务人员）、业务部投资总监（包括下属投资经理和助理）和本公司派出的董监事等人员，组成投后管理小组，由财务内控部负责人担任组长，负责牵头组织投后管理工作，其他人员为组员，共同进行投后管理。 第四条 本制度的第二章至第四章为核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。
2、第二章 对接协调会 第五条 投资完成，投资总监负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的投后管理小组成员、项目方公司的高级管理人员，对接会上主要有以下三项内容： （1） 投后管理小组组长与项目方核心高管进行友好交流会晤；（2） 阐述项目的投资理念和对投后管理的基本要求； （3） 明确项目方行政部门负责人（如董秘）、财务部门负责人（如财 务总监）等人员作为日常对接人， 建立日常对接的长效机制。 第三章 日常性管理第七条 投后管理小组定期由组长牵头召开项目投后管理讨论会，召开时间为每季度结束后20日内，重点讨论项目季度投资分析报告包括项目竞争分析报告、项目总体运行状况评估报告（含项
3、目季度财务分析)，并出具相关报告呈交公司风险控制委员会。第八条 财务信息收集与分析（1） 业务部人员应定期收集项目月度、季度、年度财务报表并抄送投后管理 小组各成员，收集时间分别为月度结束后的10天内、季度结束后的15天内、年度结束后的30天内完成收集。（2） 财务内控人员对收集的财报进行分析，根据实际情况编写项目季度财 务分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益是否按投资计划正常运转，如财务状况发生重大恶化，应及时组织召开投后管理小组会，商议对策，并向公司风险控制委员会作书面汇报。 第六条 定期走访 （1）投资总监每两月走访项目一次，并向投后管理小组书面汇报项目生产经营计划执行情况
4、以及书面形式访谈纪要。投资总监应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场变化等信息；对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。 （2）财务内控部每季度走访项目一次，核实项目提供的财务数据、生产经营情况，为季度、年度报告提供真实可靠的依据。第八条 突发或重大事项处理：如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，投资总监应立即提议并组织召开投后管理小组会，形成投后管理小组处理对策决议后向风险控制委员会报告，经风险控制委员会审核同意后执行。 如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约： 1、 项目方不能按照合同履行或投资
5、资金未按合同约定使用的； 2、 项目单项投资亏损超过500万元(含500万元)或虽不足500万元但投资亏损额达到账面投资额20以上的；3、未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的； 4、 对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业经济承受能力的，导致银行到期资金不能归还的； 5、 参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的；6、项目方严重违约，出现损害投资人利益的。 7、对外进行抵押、担保、诉讼等重大影响生产经营的事项。投后管理小组针对突发事件进行个案查核，全面研究，全面分析，总结经验教训，制定应对策略。 第九条 项目竞争分析及项目总体运行状况评估（1）投资总监（包
6、括下属投资经理和助理）在每季度组织的投后管理小组讨论会上提供项目竞争分析报告，重点分析对投资项目进行国家政策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究，重点分析市场、技术变化和竞争对手变化对企业产生的重大影响，达成投后管理小组共识后再反馈给项目方。 （2） 投后管理小组在每季度组织的投后管理小组讨论会上还必须提供项目总体运行评估报告，对项目运行实际结果与年度经营计划进行对比分析，找出偏离原因，并提出调整公司投资战略的建议方案经投后管理小组讨论后形成决议上报风险控制委员会审核批复。项目总体运行评估基本指标应包括： 1、对项目可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回顾； 2、对项目财务和经济效益、
7、技术和能力、项目管理等方面进行分析评价； 3、对项目存在问题提出改进意见和责任追究建议； 第四章 决策性管理第十一条 公司派出董事、监事代表公司出席项目方董事会、股东会或监事会，听取审查企业经营报告并行使权力参与企业的决策管理，具体由财务内控部负责安排，要求被投资单位提前通知会议时间地点并提交相关会议资料。 第十二条 相关资料由财务内控部牵头对会议资料进行讨论，所有涉及要行使表决权的议案，都要经过风险控制委员会审查决定；重大事项要提交投资委员会决定，出席会议必须按照会议精神履行投票决定权。 第十三条 派出董事、监事不能参加的，可指定投资总监列席参加，代表本公司立场表达意见并提出建议。第十四条
8、所有与会人员应及时将相关会议情况向投后管理小组组长报告，所有会议资料应留存财务内控部入库归档备查。 第五章 增值服务 第十五条 投资总监、财务内控部应及时了解被投资公司对增值服务的需求，并及时提交给公司。需公司领导出面跟项目方高管沟通提供增值服务，投资总监、财务内控部应做好各种对接和准备工作。 第十六条 投资总监应当积极参与推动企业改制上市准备工作以及再融资工作，每年须针对已投资项目的具体情况向企业提出有针对性的书面管理建议，作为对所负责投资企业提供增值服务的重要内容。 第十七条 建立双方高层相互沟通的长效机制，以项目方核心高管定期来公司与公司领导会谈或不定期电话沟通等形式进行。第六章 投资退
9、出第十八条 投资退出设计与实施 投资退出设计根据企业发展态势、市场环境变化和投资公司自身的投资策略、机会，选择适当时机、选择以下四种投资退出方式中最有利的方式设计投资退出方案。a.IPO；b.企业回购； c.收购、合并收购；d.破产清算。 投资退出实施a.已约定退出方式之投资退出实施- 对于在投资前已约定并通过投资决策委员会审批的退出方式（投资合同中已有明确条款）之退出实施，可由被投资公司按约定方式实施投资退出，或按约定的其他条款保障投资收益。b.未约定退出方式之投资退出实施- 由投资总监、财务内控部根据对所投企业的动态跟踪管理，向投资决策委员会提出有关投资退出的时机、方式的建议，并会同评估事
10、务所、会计师事务所、律师事务所等单位，做出退出时的投资估值。- 投资决策委员会可根据投资总监、财务内控部所提供的有关退出的时机、方式、投资估值的建议，会同相关部门，制定具体的退出方案。- 对经过投资决策委员会审议通过后的退出方案，如须报合伙人大会进行投资退出决策审议，投资决策委员会对投资退出方案负责，合伙人大会具有决策权。第七章 档案管理 第十九条 投后管理所形成的所有文档均抄报或提交财务内控部，财务内控部对每一个项目建立独立档案并妥善保管，便于公司或部门随时查阅、跟踪管理和评估。第八章 分级管理 第二十条 为节省人力实现有限资源的最优配置，将项目分为重点关注对象和一般关注对象。特殊情况下，项目发生严重突发事项或重大违约程度，可召开投后管理小组会议讨论将项目列入重点关注对象，重点关注对象投后管理小组采取个案个议的模式讨论确定；一般关注对象采取2-4章规定。 第九章 汇报制度第二十一条 投后管理小组每季度（年度）编制的相关报告呈送公司风险控制委员会，报告内容应包括项目投资总体情况、项目退出总体情况和项目财务分析情况等内容。 第十章 考核奖励 第二十二条 财务内控部每月以台账形式对项目的定期拜访、决策性管理和增值服务进行汇总整理，作为投后管理奖励考核的主要内容。 第十一章 附则 第二十三条 本办法由公司风险控制委员会负责解释。 第二十四条 本办法自公司董事会审批通过之日起实施。
