绩效考核管理制度(文库)

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1、绩效考核管理制度（文库）某某公司绩效考核管理制度编制行政部审核行政副总20228202222826审批总经理绩效考核管理制度第一章总则第一条宗旨为建立有效的激励约束机制，更好地激发员工的积极性与创造性，提 高企业人力资源效率，持续提升员工绩效，推动企业实现经营目标，增强 企业核心竞争力，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。第二条 作用绩效考核是以企业发展战略为导向，规范员工行为，以科学、准确、 实用的评价工具为手段，多维度评价员工绩效的人力资源管理方法。绩效 考核结果是确定薪酬福利分配、岗位调整、培训发展及劳动合同签订等方 面的重要依据。第三条理念以目标计划、量化任务为基础，以绩效的提高

2、为目标，以业绩衡量标 准、指标对绩效进行考核，强调绩效的达成，及其过程管理，而不是简单 的结果评价。第四条原则公开、公正、公平。依据事实评价，考核者应以客观事实为考核依据 不可意断妄测；考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者；对考 核内容以外的事实和行为不进行评价。对考核结果进行正式的反馈和双向沟通；被考核者有权了解绩效考核的规则、程序和办法，并对被认为不公 正的绩效考核结果进行申诉。突出业绩、量化评价；突出重点、便于操作；及时激励、广泛应用。第五条适用范围本制度适用于某某公司全体员工。第二章考核目的第六条通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升能力的目的。

3、第七条加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。第八条客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、人才培养、职务晋升等人事决策提供依据。第九条反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任、促进其指导、帮助、约束与激励下属。第三章考核理念第十条以岗位目标为基础，以行为及可衡量的工作成果为依据对绩效进行考核，强调绩效的达成。第十一条以绩效的提高为目标。第十二条强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第四章考评组织第十三条公司成立绩效考核领导小组，由总经理、各级分管副总、各部门经理组成。主要负责审定绩效考核办法、对重大绩效考核事项及 奖惩进行决

4、策、处理员工绩效考核申诉；对考评人进行约束监督等。第十四条行政部在考核领导小组的指导下，负责拟定绩效考核制度；组织绩效考核工作；统计并备案考核结果；提供制度咨询服务；受理 绩效考核投诉、抽查部门绩效考核过程及依据等。第五章考评分类与责任第十五条考评分类：依据公司员工工作岗位、职能、特征的不同，绩考对象划分为四类，根据考核特征不同，分别采取不同的考评周期。 如下表所示：适用范围考核特征副总经理、总工程师、基于之前制定的工作独立总 监、总指挥、厂 A 类：高层管理者计划或目标责任书，根长等副总级高管 副总据关键业绩指标考核工副总指挥级待遇高管基于关键业绩指标落总监、 部门正、副经理、B类：中层管理

5、者实及工作计划完成情车间主任、项目 经理等况进行考核C类：一般员工类型考核周期季度考核月度考核D类： 新进员工基于关键业绩指标落班组长、技术员、职员、实及工作计划完成 的月度考核工人等一般工作人员情况进行考核新进员工试用期、大中基于 工作态度、能力、专应届实习生及其它临学习成长、培养潜力及不定时考 核/转时性员工考核关键业绩指标完成情正前的考核况的考核第十六条职责权限1、总经理负责副总级高管的直接考核及中层管理者的二级考核；2、 各分管副总及副总级高管负责下属部门总监或部门经理的直接考核及部门 副经理的二级考核；3、部门经理/部长负责下属副职、主管、员工的考核。第十七条考核 责任1、原则上实行

6、两级考评体制；2、直接主管和员工共同承担考核责任员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任 保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者 的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核；行政部对各类考核结果进行复核，对于与事实不符的考核结果有要求 重新考核的权利。第六章考核申诉第十八条各级考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第十九条被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过直接沟通方式解决。解决不了的，有权向二级考核者申诉。如果被考核者对二级

7、考核者的考评结果仍有异议，可以向行政部提出申诉。第二十条行 政部通过调查和协调，在个工作日内，向申诉者答复最终结果。第七章绩效考核指标体系的设计第二十一条绩效指标体系是绩效考核的重要组成部分，基于岗位职 责的不同，公司高管、中层管理者、员工在履行职责过程中的管理能 力、业绩、行为、态度、技能等方面进行设计。第二十二条为突出重点、科学评价，采用关键绩效指标（KPI）进行 绩效考核。第二十三条关键绩效指标包含以下项目：1、业绩指标：主要是指根据公司及个人的计划安排、任务分配、工作完成状况，体现战略导向与流程运作要求而设臵的指标；2、管 理指标：基于本岗位职能、职责的发挥，及所管理部门的协调配合等状

8、况设臵相应指标；3、行为指标：主要是指在日常工作中可直观表现并可评价的、直 接影响绩效结果、通过上级的反馈与辅导可以改进的指标，如工作态度、团队合作、学习能力、创新能力、客户服务、主动精神等；4、防范扣分指标：主要指为确保员工执行公司各项规章制度、履 行岗位职责基本要求而设臵的扣分指标；5、考核附加项目：对基本考核项目以外其他项目指标进行必要的 补充考核，或对已属于基本考核项目范畴的部分考核指标可能出现的优劣极端情况，做出相应的加重奖励或加重处罚甚至是“一票否决”的附 加考核。奖励加分项目：员工因业绩突出，得到公司总经理嘉奖的加3分；得到其他奖励的视情况加1-3 分。处罚扣分项目：考核指标未能

9、规范到但对工作产生负面影响的，视情况扣 1-3 分；员工遭到客户有理投诉的，视情况扣1-5 分。 以上奖励加分和处罚扣分只影响发生奖励或处罚的当期考核成绩。 第二十四条考核指标的设计原则 每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值依据、考核周期等内容，指标的设计应符合以下原则：明确性：指绩效指标要切中特定目标，不能笼统；可衡量性：指绩效指标是有明确事实依据并可衡量的；可达到性：指绩效指标的目标在付出努力的情况下是可以实现的；相关性：绩效指标与工作是紧密相关的；时限性：指完成绩效指标的目标值是有特定期限的。第二十五条考核结果的预控1、为保证员工KPI目标值的科学合理和激励导向，员

10、工考核结果须呈正态分布，单项指标一般应设臵基准目标和挑战目标，使组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标；2、为避免因主观因素影响造成部门间考核水平差距过大，各部门考核等级C级比例不少于80%，A级、E级须在相应分值栏目列出事实依据。每出现AE等级结果，行政部须进行复核。3、每个员工的KPI 数量原则上不多于 15 个，其中业绩指标数量不多于 10 个、行为指标数量 不多于 5 个。第十章绩效管理过程第二十八条考核依据1、岗位绩效考核表中所列出的及实际完成的工作事项（此依据 应是已确认的事实或者具有可靠的证明材料）。2、日常检查记录（遵章 守纪，学习成长等）第二十九条绩

11、效管理过程1、绩效计划。考核期初前五天内，被考核人和上级主管在共同总结 上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引， 经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标的标准，既要具 体、可衡量、可达到，又要有明确时间性；2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过 程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。下 属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管领导； 3 绩效考核与沟通：每考核期末前三天内，被考核者根据期初制定的绩效计划、考核信息 对绩效结果进行衡量并自评；考核者根据被考核者期初制定的绩效计划及反馈情况，对绩效结果

12、进 行衡量与评价，并对员工的考核指标逐一打分，确定绩效等级。最后，由 被考核者和考核者共同确认考核结果；双方经绩效面谈，充分沟通，达成 对考核成绩、改进方法、分歧点的共识。主管填写评语与建议；被考核者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时， 可向二级考核者申述，如果对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规 定向行政部提出考核申诉；每考核期末，将绩效考核表报行政部，由行政部汇总并公示后，按考 核对象不同将考核成绩按比例换算成绩效工资报财务部与基本工资一同发 放。第三十条实施细则要求1、所定指标如因特殊原因未能如期完成，应提前进行反馈，阐述理由；2、与工作目标中对应的工作目标完成日期，

13、普通员工主要以部门经理限定的期限为准，部门经理没有限定工作任务完成期限的，以员 工自定期限为准；中层管理人员以公司领导限定的期限为准，公司领导没 有限定期限的，以部门经理或负责人自定的工作期限为准进行考评；3、对公司领导安排的重要工作，未能按时完成的或对所安排的工作一再延期、拖延的，并已影响到公司后续事务的开展的,根据岗 位绩效考核表“工作目标”中相应指标的完成情况，以当事人问责制的 形式对每项未完成的工作任务进行阐述，并扣除相应分值，同时计入当期 绩效考核结果，并从当期的绩效工资中直接扣除；4、新进员工试用期不作与工资相关的考核，调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。第三十一条确定

14、考核等级1、考核等级是上级绩效考核负责人对下级人员绩效进行综合评 价的结论；2、考核成绩可分为五个层次：A档（嘉奖）绩效优秀、B档（良好）绩效良好、C档（及格）绩效保持、D档（扣罚）绩效改进、E档（不称职）；A档、90VMW103。分为该员工当期工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求或提前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，超过公司预期目标；在缺乏资源的情况下，积极主动地克服工作中所遇到的各种障碍，能很好的完成工作目标；保证好的工作质量，提前完成工作目标，并主动承担目标以外的工作 为公司的业务做出显著的贡献，受到公司/客户的表扬。A档者按100%发放绩效工资

15、，并奖励绩效工资的20%。B档、80VMW90表现为该员工当期工作绩效达到预计标准要求。通常具有下列表现:按照预先规定的时间、数量、质量等工作标准，完全符合公司预期目标。B档者核发考核薪资的100%，并奖励绩效工资的10%。C档、70VMW80。表现为该员工当期工作绩效基本达到预期要求,具有下列表现：各项考核指标基本能达到预先规定的时间、数量、质 量等工作标准，偶有疏漏，但不足以影响关键绩效业绩。C档者核发考核 薪资的 100%。D档、60VMW70。表现为该员工当期工作绩效未达到常规标准要求。 通常具体表现为：工作完成时间延迟，数量、质量等工作标准离标准有差 距，偶尔被投诉，有个别任务没有完成但对整体工作未造成较大损失。D 档者扣发绩效工资的 10%。E档、MW60分，表现为该员工档期工作绩效显著低于正常工作标准 的要求。通常具有下列表现：在没有向上司说明正当理由的前提下，推迟完成或没有完成设定工作 目标；在上司已对工作提出改善建议及指导的情况下，仍未能按时完成工作 目标；收到其他员工或外部人员对其工作的投诉，给公司造成较大的损失或 不良影响。E 档不予发放绩效工资部分。同时按照绩效考核制度予以记录在案， 经指导培训后再次考核依然绩效E级，公司将予以辞退或