在项目管理信息化推进会上的讲话

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1、积极推进项目管理信息化系统,全面提高项目管理水平在集团公司全面推进PM系统动员大会上的讲话尊敬的各位领导，主分会场的同志们：今天，集团公司召开项目管理系统一期二阶段全面推广工 作动员大会，主要是贯彻落实股份公司关于信息化系统建设的 有关要求，在一期一阶段试点工作通过验收后在全集团公司范 围内进行全面推广应用。总结一期一阶段推进工作的成果，安 排一期二阶段的工作任务，进一步统一思想、明确目标，全面 推进项目管理系统的应用，努力提高项目管理的水平，尽早为 项目管理的风险控制和提高效益提供有力的技术支撑。本次会议的召开，充分体现了我局对项目管理信息化建设 的高度重视，在一期一阶段，在股份公司的大力支

2、持下，通过 试点单位的积极努力，顺利通过了验收，并实现了单证对接， 这是我局在项目管理信息化道路上迈出了标志性的、坚实的一 步。大力推进信息化建设，加快转变发展方式，进一步提升项 目管理水平和竞争力，对集团公司的发展战略具有十分重要的 意义。刚才，股份公司的领导对我局一期一阶段的实施成果给予 了充分的肯定，并对一期二阶段的推广工作作出了重要指示， 希望大家按要求认真抓好落实。下面，我就 PM 系统的推广应 用，重点讲四个方面的内容。、实施 PM 系统的重要意义PM 系统是股份公司统一部署和建设的一套综合项目管理 系统，该系统是加强基础管理工作的重要内容，是精细化管理 的标志之一，是实现法人管项

3、目和集中管控的必要条件。信息化建设的过程，实质上是提高企业管理水平的过程， 是一次对企业自上而下的管理思维和管理方式的反思和改造， 重新打造企业管理体系和流程，从而提升企业现代管理水平和 核心竞争力。在某种意义上，信息化是一场企业管理创新和制 度创新的变革。目前，施工企业在项目管理方面多年来已经形成了一套管 理模式，但其中的一些管理手段和管理制度随着生产规模的不 断扩张和市场化的发展已经不能适应企业对项目的有效管控， 不能满足项目精细化管理的要求，不能有效防范项目管理的风 险。这些旧的管理手段和制度需要进行改革，这种管理惯性的 改革是最大的改革，是最难的改革，这主要涉及到更新观念和 改变工作习

4、惯，这种改变单靠文件和会议是很难解决的，而 PM 系统能促进项目管理规范化、工作流程化，从而起到倒逼 项目管理提升的作用，让各单位及时、准确地掌握所有项目的 动态情况，为法人管项目创造了条件。PM系统将集团公司制定的业务规则与IT技术相结合，实 现信息共享，从工程管理入手，将物资设备、成本管理、合同 管理、安质管理等业务在系统内进行关联，在保证数据源的唯 一性和准确性的基础上形成一套完整的精细化管理流程，使项 目实现程序化和规范化的管理。PM系统在单项业务上做到横 向到边、纵向到底：横向上，各个专业的数据关联，在每个层 级实现完整的业务流程；纵向上，从项目部、子分公司、集团 公司直至股份公司能

5、做到纵向业务贯通，真正实现全员、全方 位、全过程的管理，同时将业务规则和管理制度植入PM系统 形成工作流程，从而实现机器管人，做到令行禁止，大大提升 项目管理的水平。PM 系统是一个综合的项目管理系统，不是简单的报表功 能。只有综合的管理系统才能将各专业进行相互关联形成一个 完整的管理控制系统，才能做到规范化、流程化的管理，做到 制度化办公，真正实现过程控制，规范各级施工管理人员的行 为，能有效管控成本、工期，实现整个公司范围内的资源调配， 真正起到对项目的风险控制和决策的作用。因此， PM 系统是 提升项目管理的重要手段，是施工企业发展的必然趋势，对整 个集团公司的长远发展具有重要的战略意义

6、。二、提高认识，统一思想，把PM系统作为提高项目管理 水平的重要驱动力信息技术是当前社会发展最迅猛、影响最广泛的高新技 术，信息系统已经广泛普及，信息化已经成为全球经济社会发 展的显著特征，正在推动着国民经济和社会生活等方方面面的 深刻变革。越来越多的国家在制定和实施国家信息化战略，主 动迎接信息化带来的新机遇，紧跟时代发展潮流，信息化发展 已经成为世界各国的共同选择。我国先后开展一批又一批重大 信息化应用工程建设，积极推进了国民经济和社会信息化，使 我国信息化建设不断向前发展。2011 年，工信部、国资委等 五部委联合发文，强调要大力推进信息化与工业化深度融合， 走中国特色新型工业化道路，促

7、进经济发展方式转变和工业转 型升级。近年来，在政策引导和管理需求的双重推动下，我集团公 司转变观念，开拓进取，攻坚克难，扎实推进，信息化建设实 现了快速发展，成效显著。在工程项目投标报价、施工现场视 频监控等一些工具性软件的普及应用和企业 OA 办公、即时通 讯、视频会议、财务管理等办公系统的使用上，取得了很大的 成绩，这些成绩的取得对提高企业的工作效率，提高工作质量 等方面起到了重要的作用。做为施工企业，项目管理是我集团公司的主业，但项目管 理的信息化目前还处于以数据收集和报表为主的阶段，真正的 综合管理系统还未真正实施。随着集团公司的不断发展壮大， 项目数量越来越多，单个项目越来越复杂，我

8、们已不能满足于 仅仅停留在收集和查询项目数据的层次上，对信息化已经从初 期的解决“通过沟通提高效率”的目标，逐步转向追求“提升 管理提高效益”的目标。对集团公司的长远发展来说，目前迫 切需要项目管理的信息化，以整体提升项目管理水平，这种信 息化的需求主要体现在三个方面：（一）法人管项目需要 PM 系统：随着企业生产规模的不断扩张，仅通过法人及机关管理 人员的现场考察和听取汇报，不可能对众多的项目信息作出准 确的把握和判断，不能对项目作出有效的管控。 PM 系统对项 目管理的数据通过与财务的单证对接，确保了数据的真实性、 及时性和完整性，同时能对成本、进度等指标超出预定偏差的 环节进行预警。因此

9、 PM 系统可以实现让各级管理人员在任何 地方都能准确及时地了解项目情况，对发出风险预警的项目或 环节及早介入，及时整改，避免形成事实后的被动处置，因此， PM系统是实现法人管项目的基础。（二）强化管理需要PM系 统：目前，工程项目管理涉及到的内容越来越多，内容之间的 关联关系越来越复杂，传统的项目管理采用的是“人人”的 管理方式，这个方法依赖于人对人的管理，管理信息为纵向传 递，对于项目管理的全过程难以进行实时、快速、准确地跟踪 和管理，特别是当复杂项目中的某个环节出现问题时，就会引 起混乱。因此，依赖“人一人”的方式来管理众多而复杂的工 程项目显然是不能满足需求。而采用信息化的手段可以变“

10、人 一人”管理方式为“人一机一人”的管理方式。通过信息化固 定了流程和规则，项目过程透明，出现问题时可以快速地查出 问题，并对相关人提示、警告，及时解决问题。PM系统不但 可以实现纵向管理，同时也可以实现横向管理。（三）增收节 支需要 PM 系统：做为企业，追求经济效益是企业生产经营的 第一目标。因此，在市场有限、竞争激烈的环境中企业要想获 得好的经济效益，就必须从粗放型管理向精细化管理转型。但是不借助信息化的帮助，“精”和“细”就难以划分、度量、 检验和控制。精细化管理就是对上述“细化”的业务对象，按 照“精化”的内容，对比企业的管理规则，利用管理系统进行 识别、控制。可以说，如果利用信息化

11、手段将精细化管理推进 到这种程度，一定能够给企业带来管理强化和增收节支的效 果。反之，没有信息化手段做支撑，这样精细的项目管理是很 难实现的。我们要清醒地认识到，施工企业信息化水平将成为企业管 理水平、创新发展能力和核心竞争力的重要标志， PM 项目综 合管理系统为我们提供了风险预控、分析和决策的功能，从本 质上能大大提升项目管理的水平，促进企业的健康发展。项目 管理信息化建设是集团公司转变发展方式的有力抓手，是管理 提升的重要手段和有效控制的重要基础。项目管理是施工企业 的主业，项目管理的信息化就是施工企业最大的信息化。我们 必须加强对 PM 系统的认识，转变传统工作方式，把使用 PM 系统

12、变为大家的自觉意识和工作习惯，加大推进力度，切实让 PM 系统在我集团公司持续、有效地运行。三、加强领导，抓住重点，合力推进pm系统的实施PM 系统对我们来说是个新鲜的事物，可以说将是项目管 理的一次革命性变革，在实施过程中可能会遇到各种各样的困 难和阻力。为确保 PM 系统的顺利实施，各单位和项目部要加 强领导，明确分工，抓住重点，共同推进。(1) 把PM系统作为“一把手”工程来抓各单位和项目部要严格按股份公司的要求建立健全 PM 系 统领导小组和实施小组，要求各单位主管领导担任领导小组组 长，分管领导担任实施小组组长，各业务部门协同推进。通过 前期试点单位的实施情况表明，PM系统是否顺利实

13、施，在很 大程度上取决于各级单位领导的认识水平和推进力度。多年来 的经验表明，凡是主要领导重视、组织推动得力的单位和部门， 成效就显著，业务管理能力就有大幅度提升。因此，各单位主 要领导要亲自抓，积极宣贯，主动推动，及时解决 PM 系统实 施中的各种矛盾和问题，积极利用PM系统提升管理水平。（2）明确分工，落实责任，加强部门间和上下级单位的 协作PM 系统是整个集团公司共同的事业，需要集中各部门、 各单位的智慧和力量，统一协调，紧密合作，合力推进。作为 一个综合的项目管理系统，横向涉及工程、安全、质量、物资、 设备、成本、财务、信息化等相关部门的业务，纵向涉及到股 份公司、集团公司、子分公司以

14、及各级项目部，PM系统的推 广实施不是哪一个部门或哪一级机构的事情，需要各级单位和 各部门共同参与完成，并且要发挥好各自的作用，各部门之间 要搞好协调，及时沟通，解决实施中发现的问题，同时要搞好 上下级单位间的配合协助，共同推进PM系统的实施。在实施中要坚持和完善PM系统领导小组的决策及协调机 制，集中研究制定PM系统实施的各种制度和措施，协调解决 重大问题。在实施中要坚持业务主导、统筹实施的工作机制， 进一步明确职责定位，各相关业务部门要负责本专业的业务规 则的制定，同时要从自身的业务管理需要出发，对系统提出需 求，加强各业务部门在实施过程中的紧密合作，形成合力，推 进 PM 系统的改进与应

15、用。集团公司在 PM 系统推进过程中要起到主导作用，在实施 中，集团公司各业务部门要负责检查督导整个系统的运行情 况，着力分析、解决实施中出现的问题；各子分公司要积极参 与和扎实推进 PM 系统，更加直接、深入地发挥业务主导作用， 包括需求的提出、流程的优化等，在实施中要负责系统数据的 完整性、真实性和实时性的检查；项目部是 pm 系统实施的直 接主体，要对系统数据的完整性、真实性和实时性直接负责， 项目部的业务人员要改变工作习惯，切实做到把“把屏幕当纸， 键盘当笔”的工作习惯。（3）抓住“单证对接”这个重点，确保数据真实，系统 有效我们知道，任何一个系统，数据真实是系统有效运行的前 提。作为

16、 PM 系统，“单证对接”则是实现系统数据真实的保 证。“单证对接”是指项目财务部门在支付物资、设备、成本 等款项时的凭据由现行的手填或机打单据，改为由 PM 系统打 印的单证作为财务凭据，其他非系统打印单证一律不予接收。 PM系统的单证具有与PM系统对应的二维条形码认证，集 团公司、工程公司可以凭二维条形码作为核查财务存档单证的 真实性。这种将 PM 的表单与财务相对接，作为财务记账的凭 证，从而实现了项目信息化管理与实际业务管理的有效融合， 也只有这样才能保障PM系统数据的真实性、完整性和及时性, 才能推进PM系统的有序、有效、持续地应用。单证对接是PM 系统成功实施的重要条件,按股份公司的说法, PM 系统的实 施，没有财务部门的支持必定失败。在PM系统实施中，要求 各级单位要特别重视单证对接工作,制定和实施单证对接实施 办法,各级财务部门要严格按实施要求接受 PM 系统的单证。 只有实现了单证对接,才能倒逼各业务人员利用 PM 系统及时 真实地填写数据,倒逼