民营“资产管理”公司

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1、资产管理公司开启一个爆发时期2014-10-13 04:25:05来源:21世纪经济报道（广州）有0人参与分享到资产管理领域，接下去会是黄金时代吗？21世纪经济报道从多地工商部门陆续公布的注册信息发现，资产管理公司开启了一个 爆发时期，这股势头不亚于5年前的担保、投资咨询类公司。“区别于国有资产管理公司，这类公司没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类 的资产管理和咨询整合并购业务。”2011年就组建资产管理公司的陈嘉（化名）说，“这 个行业现在还处在野蛮生长时期，正因为这样的环境资管领域的商机引得资本蜂拥而入。”陈嘉透露，他们的圈子共有15个人，圈子的可投资产约10亿元起。资本进场门槛陈嘉是

2、上海一家资产管理公司的董事长，他们业内对目前国内出现的资产管理公司” 的简单定义是，一种相当于非银行金融机构,另一种是非金融企业。他的企业就属于后一种。前者包括长城、信达、华融和东方四家国有资产管理公司（AMC），这类公司主要负责 收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产等。这三年来，一些由地方政府引导组建的地方AMC也在迅速增加，以浙江温州比较典型， 基本是根据各区县辖区，政府部门认为优良的企业联合组建。这类往往不在民资投资之列。而第二种的非金融机构类的资管公司，才是民间资本涌入的主要领域。这是没有金融 机构许可证的资产管理公司，也就是民营资产管理公司，主要以非金融类的资产管

3、理和咨询 整合并购业务为主。业务范围主要涉及受托资产管理，投资顾问，股权投资，企业资产的重 组、并购及项目融资，财务顾问，委托管理股权投资基金，投资兴办实业等。数量不断上升的是民营资产管理机构。在陈嘉的圈子里，约数亿元的资金近三年进入 到这个领域。若想进场，首先必须了解入场规则。这方面，陈嘉说自己几乎成了被咨询的“专业户” “这也谈不上什么红海蓝海的，其实业务很广，甚至可以产生互动。”区别于这类国有金融资产管理公司，民营资管公司大多没有金融机构许可证，从事的 只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。陈嘉将其通俗化称为一固定资产类的资管 公司和股权并购类的资管公司。在河南省工商局网站上，几家

4、已被注册的资产管理公司，经营范围为资产管理、实业 投资、企业管理咨询服务，业务范围较笼统。“固定资产类的，实质上相当于此前民间借贷公司。”陈嘉说，运行模式往往是低价 收购固定资产，以此在银行抵押贷款，获得贷款后再收购，如此轮回模式。“安全投资”运行模式目前，多数民营资产管理机构的注册资本在2000万元至1亿之间，仅有工商局的注册 门槛，没有具体的业务监管部门。这种野蛮生长丛生的背景是，华东地区有大量因为企业经营问题出现的不良资产需要 快速处置。此外，银监会关于地方资产管理公司开展金融企业不良资产批量收购处置业务 资质认可条件等有关问题的通知（45号文）也明确，鼓励民间资本投资入股地方资产管 理

5、公司。实际上，目前地方版AMC,多数由地方政府参与主导。比如，江苏资产管理有限公司于 2013年下半年在江苏工商局核准成立，资本金50亿元。这家全国首家省级AMC，由无锡最 大国有企业无锡国联控股。此外，浙商资产管理公司于2013年8月成立，首期注册资本10 亿元，由浙江省国际贸易集团控股。去年，在银监会前述45号文中规定，新成立的地方版AMC需具备三项审慎性条件。首先，注册资本最低限额为10亿元，且为实缴资本；第二，有具备任职专业知识和业 务工作经验的董事、高级管理人员及适宜于从事金融企业不良资产批量收购、处置业务的专 业团队；第三，有健全的公司治理、完善的内部控制和风险管理制度。陈嘉称，“

6、（地方AMC ）这是民资梦寐以求的进入模式，各方资源肯定要比我们民营资 管公司丰富。但这不是一般资本能入的，入股股东要在经济界有一定的影响力，和机构未来 业务发展特性层面的资本来配置。”接近浙商资产的人士表示：“相比四大AMC，并购、重组和对外投资，地方AMC与地方 政府联系更为紧密，会在地方政府的支持下，考虑如何盘活不良资产，救活当地的企业，重 新获得效益，不单纯地走诉讼、处置和执行的老路子。这客观上也有利于当地经济的转型升 级。”以温州一家有民资参股的区级资产管理公司为例，为了达到“安全投资”，一般由地 方政府牵头，成立由股东组成的投资决策委员会，凡是200万元以上的投资项目，全部由股 东

7、投票。只有占70%股权的股东投票通过，这个项目才可以实施。而200万元以下的项目则 由总经理负责。“我们对项目的选择十分慎重，会对该企业家的社会关系、家庭背景和过去的诚信情 况都进行摸底，一旦发现曾将资金用作炒房、赌博等，而非投入实体经济的疑点，就会终止 投资”。前述温州一家区级资产管理公司内部人士说。根据陈嘉观察，很大一部分进场的资本，由民营担保公司或投资咨询公司“变身”。 自从民营担保公司提高准入门槛后，实力较弱的公司无法取得经营许可证，从而转型进入门 槛较低的资产管理行业，尽管换了种称呼，但还以民间借贷理财业务为主。对此，陈嘉称，“报备的反而麻烦，我们每做一个项目都必须上报监管部门，只有

8、主 管单位批复后才能开展业务。”“民营资产管理公司，如果想做金融类业务，注册资金必须数亿以上，并且银行账户 上存放数亿元作为保证金。但大多数的民营资产管理公司都属于私营企业，并没有这种实力。” 陈嘉说。那些没有金融许可证资质的公司，一旦出现类揽储的业务，也就是说把个人的资金吸 纳进来投资某些项目，肯定是不合规的，资金风险也很大。“如果有人推荐你到民营资产管理公司投资项目，要认清两点，一是看公司是否有金 融机构许可证，二是看其是否变相吸纳民间资金。”陈嘉强调。口本文来源：21世纪经济报道责任编辑：NF055一个不良资产管理公司的“存亡录”时间：2015-12-08 16:33:46 来源：网友评

9、论0条版权：来源中外企业家版权：来源中外企业家何曾拥有一家不良资产投资管理公司。他投身到这个跟金融、投资管理、信用、法律 都有些相关的行业，十分满意，因为在这里才有全盘的战略感。最初是由台湾来大陆投资的朋友提起国有资产管理公司不良资产债权包的发售有如甩 卖残货，其实这个产业在国外是由专业商账追收或购置公司来运作的，相当的成熟。何曾很 快随朋友远至东北,开始实地考察，观望别人的运作，对四大公开处置市场进行一定的分析， 他是很敏锐的，马上认清这是准入度正好适合自己，自己也乐于投身的事业，不存在太多资 历和个人能力的局限，也不需要强烈的路径依赖，更不会有太多的群起仿效，有可能是他个 人事业的转机。“

10、良”与“不良”是相对的。国有银行的不良资产要退出，而退出的这些资产对于国 有经济而言，就是“不良”资产。然而它们并不是没有价值。这里的“不良资产”不是金融 学定义的不产生现金流的资产，退出的这部分国有资产有的本身就是有现金流的资产，只不 过由于无效率或低效率要退出，才被视为待处置的“不良资产”。有很多资产是有价值的， 并且，对于不同的投资主体而言，价值大小也不尽相同，何曾认为自己就是这样一个价值发 现的主体，应时代而生。初期囿于资本，何曾仅有50万元能够调度，必须有人合作，于是五人合股即成，买到 当地的一个不大的债权包，成立公司经营。这个债权包只能交由当地人打理，稍事停留，何 曾回到南方。这个

11、资产包交由别人来操作。后来证明并不成功，不得不在两年内任由别人操 作，进程缓慢，资产回收率低，现金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些经验和运作思 路。奠定了这样的基础一一合股买资产包，组织人手处置，何曾自己就可以暂且置身在外， 掌控全局，调配资金。单包回收资金每次按比例（而不是按实际发生额）提取处置成本后立即 结算给股东，不作积累、不作盈余分配一一这典型的合伙制经营，甚至连经营都不算，形同 一单接一单的委托，恰恰给何曾带来了信心和可靠的原始积累。何曾依然专注于国有资产管理公司向社会发售的资产包，包括贷款本金和利息，还包 括房地产等不动产组合。随后何曾接连买下四个债权包，其中的一个又是由竞买人

12、手中转来， 在经过快速分解、由股东提供人员负责后，取得了预期效果,股东们都赚到满意，何曾对自 己涉足的不良资产投资管理越来越满意，开始考虑不良资产的持续经营。将债权包买得足够大，债权足够多，一个公司就可以做下去了，做也做不完，用的是 已有模式，追加一个现场条件和一个有限公司的外壳，就成了一个能够可靠经营的事业，不 是吗？何曾赶在国有资产管理公司处置政策性债权包的尾声，对一个低成本的债权包进行分 析调查后决定参与竞买。此时比以往参与者更多，多种竞争手段在幕后和前台都起到作用， 最后何曾奋力一搏，在邀请招标会上以2 000万左右拿下这个价值13.8亿的资产包，竞得 后现场就有人愿意加价200万受让

13、，可只有何曾明白已付出的成本远不止竞买价格，对待这 份不良资产包几乎有珍藏起来的心情，怎能让给他人？竞得后的筹资过程备尝艰辛。考虑到资金实力，何曾想用对方以现金入股，自己保留 处置权，占个小股份，按比例分成的模式，但对方考虑的是风险，要求何曾必须有现金投入。 原有的股东开始解体，何曾只有紧急寻找伙伴，四处奔走，同时后备了几个放高利贷的坐在 门外，否则缴款期一过，连竞买押金都会被收走。后来起到决定作用的还是原有的合伙人， 从外部调进款项，帮助何曾绕过了融资陷阱。公司的运作从2006年10月开始，同时操作的四个资产包，包括从长城受让的这个最 大的资产包，从华融公司受让的两个单笔债权和一个从信达公司

14、受让的六户债权。但持续经 营大都体现在长城这个硕大的债权包上，包括273个案件、500多个债主、债务人和两个不 动产组合。何曾终于成为某投资管理公司的董事长，在繁华区域的高级写字楼完成角色转换, 让资金在这里中转分流，坐拥在不良资产中掘金的梦想。公司成立后他率先进行的不是对资产包追收处置，而是转身设法整顿股权结构。当其 中一个大股东提出对公司业务实施监督时，他拱手捧出占到该股东出资额50%的利润，打发 他立即退股了事。另有三个小的出资人，先就跟他们声明有较高的回报，但必须全权委托何 曾来处理一一公司的大门都不要进。最后，剩下了最大股东和他自己，他是公司的董事长， 直接掌管着公司，对方派驻总经理

15、和一个老成的行政人员。这位总经理是个典型的和解派，希望在和谐的氛围中达成两相情愿的债务解决办法， 这一点也真的在以往的两个债权包的处理中运用自如。但现在，已有十年以上历史的积案， 何曾认为动辄谈和解，法院的执行手段不甚发挥作用，只有便宜了债务人。同时，面对遍及 十几个县市的债务人及资产，也需要在全面调查其经营和资产状况后才有办法谈和解。何曾 的见解是对的，只是意见分歧到后来变成互相攻讦，总经理带着他的行政助理和大股东的参 与热情愤而离职。但最大股东的资金盘桓在其中又有相当的时间，因为在最大股东不再参与 管理后，何曾给对方签订的是固定回报协议，30%的固定回报无法按期支付，累积起来更不 可能用现

16、金支付，待到有一处处置回来的房产权属办理清楚后，何曾才能在十几个谈判回合 中实施他的计划。即便付出比原始投资多一倍的代价，也要终结合股生意，变成自由驾驭的 个人公司。在是分是合的问题上，何曾初期极富合作精神，谋求各种各样的合作，他在这个极端 上成功，但不认为那是成功，只认作权宜的办法；所以机会来的时候，掉头就走另一个极 端，付出算也算不清楚的代价，不计较风险，也要独立起来，包括资本和管理的独立。但是 独立后的何曾并不强壮，真正形成了尾大不掉的局面。何曾的公司在处置不良资产上首先是处理法律事务，公司基本成员是法务人员。债权 文件经过内部整理后，正式开展工作。开展资产调查，调阅权属登记、工商登记资料，进行 债权公告、通知，在法院申请债权主体变更，申请财产保全、强制执行，与某些债务人达成 和解协议和按约定履行。对可追索的财产，要处分动产和不动产抵押物、查封、