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1、营销图表打天下如果把市场比做战场，营销人员比做将士，促营销比做战争，那么对于指挥战争的人你有精确详细的“战争地图”吗，也许会说有客户资料，但你能战场全貌吗，在可口可乐等大品牌可是有啊扫街表，同样对于做手机的G公司也正在逐步建立自己的“军用地图”，这张地图能看到H省十七地市、108个县及400个乡镇的2250多个手机销售店，这是一个庞大工程，但同时也是企业迎接渠道扁平化、市场深耕细作挑战的必须，这张图有是如何建立，又有什么用，又将如何运用呢。 建立营销地图深耕细作 G公司历经多年的兢兢业业的发展，已经做到行业三分天下有其一的相对垄断地位，但同时面临的竞争压力和行业风险也越来越大，特别是竞争对手画
2、地为牢，在某一区域市场集中优势兵力，投入大量人力于当地各主要零售店，抢占区域市场份额；同时行业内也面临渠道扁平化，新增手机用户向三四级市场转移；内部管理层次也在逐渐增加，达到总经理、大区经理、区域经理、县区经理、业务员等多层管理体系，企业要实现深耕细作，首先要找到市场在哪里，这个市场的销量都有哪些店贡献的，哪些店基本情况又是如何？只有弄明白了以上这些基本情况，公司才知道奶酪在哪里，是在市区、县区、乡镇，派一个人还是两个人，派出人员还是本地化，只有这样才能如何实现人员精确管理，市场的深度开发，指挥的正确性，建立一个包括所有目标客户区域营销地图是当务之急。 一表知天下终端掌控知多少 现在各行各业都
3、在进行市场深化，进军三四级市场，市场越来越深入，业务人员则就如同业务人员管理对于各企业来说永恒的难点，远程管理总是难于释怀，明知道业务员在偷懒但就是不知道谁在偷懒，什么时间在偷懒，那么建立客户覆盖进度分析表，就能让一切水落石出，G公司在信息化的支持下按周建立了客户覆盖进度分析表，如下 由上表，我们可看出A公司员工平均客户服务量为4家/人，平均劳动效率203台/人，而B公司则分别是8.83家/人，1494.6台/人；由此可见B公司人员劳动量是A公司的2倍以上，B公司在投入人员是A公司一半，但取得了4倍的销量，这就是“事半功倍”，员工努力不努力一目了然；我们在深入分析就会发现A公司3市的业务员的工
4、作量（1人服务7个客户）就远比1县（2人服务6个客户）高的多，虽然其绝对量没有1县多，3县的业务员则一定是在偷懒，2人服务了9个客户，仅产生了32台的销量，试想3个客户，也就是一天不到拜访量，即是每三天拜访一次，其仍然是“三天打鱼两天晒网”，从覆盖率上可看出3县是属于市场分散型的市场，对此业务员必须是以勤补拙了，那么B公司2县的业务员就是实证，1个人服务21家客户要远多于A公司3个人服务11家客户，并且取得了骄人的业绩。 如果把表中的零售店、人员明确，则可清楚看到我们与多些客户没有合作，我们哪些业务人员工作不努力，终端掌控问题一览无余，找到问题并责任到人，接下来就是因地制宜的采取措施了。 KA
5、店零售占比知己知彼 市场地位和客户质量尽显 关于市场零售份额也完全遵守二八定律，占零售店数量20%的零售店所产生的销售量占市场80%左右，这种关键的少数就是KA店所在，也是最有效率的店，集中优势兵力：灯箱片、背板、专柜、促销、礼品、政策、店头秀、费用支持，一定要抢占比较高的销售份额，同时正因为之重要也是众商家必争之地，店大欺客，非待价而沽签订不平等条约，即吃闭门羹难于摸到门路，所以对于KA往往是各大销售人员头疼之店，一般都是找到理由来搪塞这些卖场销售不好的原因，因而对此我们必须是带着显微镜来看市场。 由上表，我们可清楚看到对于J市销量在200台的店共有两店，当地零售第一品牌是诺基亚达250台，
6、A公司在当地达167台，占比23%，B公司在当地达239台，占比33%，C公司在当地达10台，占比1.4%，B公司的强势主要在于第二零售店国美所占比例较高达48.8%；这样督促负责当地销售人员抓住这些销量大的KA店是效率非常高的事情，当然虽着KA店抢占份额的提升，逐步把KA名单扩大化，如标准改为100台以上店，则在当地销量和份额又将有一个新的提升。 营销是一件简单的事情，简单的就是日积月累的重复，营销是一件困难的事情，困难的就是有一半人找不到问题所在，剩下的一半不知道从何处下手，于是就有了精英与无为，冒牌与名牌。找到客户，抓住客户，做大客户，层层推进，实现在“成本上升，毛利下滑”的剪刀式淘汰阶段的“市场深耕细作，向市场要规模，向管理要效益”的新环境下企业增长模式。
