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1、第一章：人力资源规划一、组织设计的基本原则：（5）1、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本原则。2、专业分工和协作的原则。设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率，另各专业部门加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。3、有效管理幅度原则。领导人有效管理的直属下级人数有一定限度，应控制在一定水平（8-10人）。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。因此也是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废，集权是大
2、生产的客观要求。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题，因此集权与侵权是相辅相成的，是矛盾的统一。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术的特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平，人员素质的要求等。5、稳定性和适应性相结合的原则。要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转，同时又要运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、组织结构设计的程序：（4）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境因素。（2）企业规模因素。企业
3、规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单。（3）企业战略目标因素。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。（4）信息沟通因素。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。三、企业组织结构变革的程序：（5）10年5月1、组织结构诊断（1）组织结构调查。调查资料包括：工作岗位说明书。组织体系图。业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）（2）组织结构分析。内外部变化引起的企业经营战略和
4、目标的改变。决定企业经营的关键性职能。分析各种职能的性质及类别。（3）组织决策分析。因素：决策影响的时间。对各职能的影响面。决策者需具备的能力。决策的性质（4）组织关系分析。2、实施变革（1）企业组织结构变革的征兆。企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品，新战略。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加。员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高。（2）企业组织结构变革的方式（改良式变革。新设一个职位）（爆破式变革。两家企业合并）（计划式变革。企业组织结
5、构的整合）（3）排除组织结构变革的阻力。反对变革的根本原因：习惯了因循守旧的思想。为保变革证顺利进行，应采取相应措施：a.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位c.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。d.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮朝令夕改的现象e.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免限期完成的运动方式f.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，
6、还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作3、企业组织结构评价。任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优秀的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。新的组织结构确立后，需要一个过渡时期，要经过一段时期的“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”的过程。对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。并且要做到：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来湖”“朝令夕改”的
7、现象。2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。四、制定企业各类人员规划的基本程序：（4）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业
8、务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。五、人力资源预测的作用：（5）1、对组织方面的贡献。（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。六、定员定额分析法包括：1、工作定额分析法。通过对作业方法和过程进行观察和详细分析。2、岗位定员法。根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小分析。3、设备管理定额定员法。根据需要开支的设备台数，班次和工人看管定额来
9、计算。4、劳动效率定员法。根据生产任务量和劳动效率计算。5、比率定员法。以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象。七、人力资源需求预测具体程序：1、准备阶段。（1）构建人力资源需求预测系统。企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统（2）预测环境与影响因素分析。a.SWOT分析法，优劣势分析着眼于企业自身的与竞争对手的比较，机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。b.竞争五要素分析法。新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（3）岗位分类。a.企业专门技能人员的分类b.企
10、业专业技术人员的分类c.企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类（4）资料采集与初步处理2、预测阶段（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求（3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）（4）对预测期内退休的人员、未来要能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）（5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量
11、）（6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3、编制人员需求计划（计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数）八、内部供给预测的方法：1、人力资源信息库。（1）技能清单（2）管理才能清单：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、管理培训、当前管理业绩。2、管理人员接替模型。3、马尔可夫模型。离职率高的对策：1、查明公司离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率2、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管3、采用多种方式，广开人员补充渠道，吸引更多的专
12、业人才填补业务主管的岗位空缺。九、避免企业人力资源供不应求：09年11月 综合题1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（内部调整）2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（招聘，先内后外）3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是短期应急措施。（加班，短期行为）4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（提高生产率）5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（聘用小时工）6、制定聘用全
13、日制临时用工计划。十、解决企业人力资源供大于求：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金，鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制度全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条
14、时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7、采用由多个员工分担需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第二章：招聘与配置一、企业员工素质测评的具体实施步骤：（5）1、准备阶段。（1）收集必要的资料。（2）组织强有力的测评小组。a.坚持原则，公正不偏b.有主见，善于独立思考c.有一定的测评工作经验d.有一定的文化水平e.有事业心，不怕得罪人f.作风正派，办事公道g.了解被测评对象的情况。（3）测评方案的制定。a.确定被测评对象范围和测评目的b.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准d.选择合理的测评方
15、法。（4）选择合理的测评方法。采用四个指标：效度、公平程度、实用性、成本。2、实施阶段。整个测评的核心阶段（1）测评前的动员。（2）测评时间和环境的选择。（3）测评操作程序。包括从测评指导到实际测评，直到回收测评数据的整个过程。3、测评结果调整。（1）引起测评结果误差的原因。 a.测评指标体系和参照标准不明确b.晕轮效应c.近因误差d.感情效应e.参评人员训练不足。（2）测评结果处理的常用分析方法。 a.集中趋势分析b.离散趋势分析c.相关分析d.因素分析。（3）测评数据处理。4、综合分析测评结果。（1）测评结果的描述。A.数字描述B.文字描述（2）员工分类。A调查分类标准。B数学分类标准（3）测评结果分析方法。A要素分析法。B综合分析法。C曲线分析法。二、面试的基本程序：（4）1、面试的准备阶段。A制定面试指南。内容：a.面试团队的组建。b.面试准备。c.面试提问分工和顺序。d.面试提问技巧。e.面试评分办法。B准备面试问题。a.确定岗位才能的构成和比重。b.提出面试问题。C评估方式确定。a. 确定面试问题的评估方式和标准。b.确定面试评分表。D培训面试考官。2、面试的实施阶段。A关系建立阶段。B导入
