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1、我做产品的九年感悟产品没有标准答案，每一个产品即便是定制的，每一个产品方案，都是在一个特别具体的环境下产生的。周三了，想了一想，还是恢复产品的职场故事这个专栏吧，毕竟，我们都身处职场当中，有那么多的身不由己，还有那么大的的悲伤。希望，心路历程我的这些职场感悟或者是方法，能确实帮助到你。做产品的时间长了，自己也会丢掉做了几年，什么时候开始再说产品的，都要去想一想，掰手指计算一下。我算是十多家比较早一批的产品经理，也是野路子的一员，和很多人一样，我也没有leader ，甚至没参加过培训课程，也没看过几本产品书。那个时候，还无产品专业的书，有书的时候，书的能够帮助也不太大。所以，其实我很羡慕现在的产
2、品经理，不论怎么样，学习方式比我们多了很多，但也挺为大家感到担心的。因为，学习，是以牺牲思考作为付出的，过渡依赖学习，只会让我们越来越迷茫，思考的能力越来越弱。没有可以学习的目标之时，遇到的任何一个环境问题，都需要独立思考，独立解决，习惯了学习以后，遇到未知的问题，条件反射的就是去找标准答案。但是，产品没有标准答案，每一个产品都是量身定制的，每一个产品方案，都是在一个特别具体的环境下产生的，我们所学习的标准化解决方案，是不能直接在实际工作中使用的。很多功能，对于商品新人而言，成了所谓的“标准化解决方案”，完全不考虑背景心理因素，大家都这样做，所以我也这样做。其实，功能虽然是的的功能，但我们“自
3、己”和这个“大家”是不一样的。“搜索”功能，也是一个被“标准化”的功能，很多社区或者内容型产品，都会默认在第一版本实现该功能。实际上，内容数量不足时，搜索，是一个可以回退流失的功能，不是蜜糖，而是砒霜。1 分钟内搜索10 次：没有找到相关人员内容。“没有找到相关内容”，只是一个程序处理结果，但是，我们可以尝试用产品的语言翻译一下，就变成了“你的需求，我无法满足”。过早引入搜索功能，等同于像用户宣布：“这款产品无法满足你的需求，出门左转，您走好”。其实，产品，没有标准答案，任何一个产品方案都是一个具体的环境，量身定制的。内容不足时，必须我们需要避免暴露自己的弱点，用一种设计方式，将文本少的事实转
4、变为，这是一个精致，高质量的内容，需要把缺陷，转变成亮点。内容过载时，为了避免内容被淹没，会用另一种设计方式，对内 容进行分发，让合适的人看到合适的内容，务必让大多数人都感到愉 悦和满意。各个时代都有好的地方，也有坏的地方，我的新人年代，没有办 法学习，但却极大培养的培养了思考专业知识，而现在的时代，学习 极为容易，但却容易丧失思索能力。是成为特性的印刷机，还是产品销售的设计者，其实选择权依然 在我们自己的手上。产品行业目前流行的很多概念，经济型都是在我中高级发展阶段出现的，大概是5 年前，这些概念如今被用若要各种这种方式解读，译成了不同的版本，出现在不同的文章还有课程当中。但，希望你能明白，
5、概念，知识还有方法，都是存在演变的，过去的终点，只是现在的起点，他们远远并非真正的终点。“用户无法改变，产品要顺应用户的习惯”，就是一个比较早时间的概念。我们知道培养用户习惯的成本非常高，这里的培养，其实就是含蓄改变客户端习惯的含蓄说法，培养的目的其实就是改变。但当时的环境，不倡导改变用户习惯，却不是因为成本结构性问题，而是因为“抢时间”。5 年前的互联网市场，最佳时机比现在要多很多，而且投资圈的热钱，不断进入互联网，其实，我们不担心成本，有太多交易成本可以挥霍了。真正的原因，是“圈地”，快速扩大自己的本土市场，我们把所有的资金投入，所有的成本都放到抢占市场的模块绝大多数了。就结果而言，抢占市
6、场是正确的估测，在竞争不是那么强烈的时间，快速打下一片自己的地盘，实现规模效应，再去慢慢经营。有一些倡导用户体验的团队，试图培养用户习惯的产品，最终输给了时间，其实他们的想法没用的，但周期太长了，千幸万苦改变了一小部分用户的忌讳，准备放大市场时，才发现整个市场已经没有多少可深挖的空间了，都被其他人用粗糙的手法，掠夺完了。所以，严格上来讲，其实，普通用户不是无法改变，而是不需要改变，产品是商业化的载体，改变用户的习惯，对产品没有任何帮助，但却要付出很多的成本。即使是现在，互联网创业的大多策略，也是，不去发生变化用户习惯，用他们最熟悉的方式，满足他们，把优势资源集中在整个市场市场资产规模上，快速拥
7、有自己的地盘。其实，并不是没有改变用户的案例，实际上恰恰相反，我们总是遵守一些，改变一些，拼多多就改变了一部分用户的购物习惯，从直接下单改变成了拼团下单。只是，有时候，我们固执的认为“不改变”是信条，在改变当中，寻找那些没有淡化的事实，从而否认“改变”的存在，毕竟拼多多还是没有改变人们人类购物的诉求，也还是让用户买东西。所以，通常，我不太愿意去和“信条”争辩，我也相信经验丰富的产品经理，其实都有自己的“信条”。不是不能“改变”，而是不需要去“改变”其他人的理解，难道不是吗？关于真需求和伪能源需求需求的命题，提出的时间比“用户无法改变”还要早，大概可以追述到 web 互联网时代了，超过十年的历史
8、。当时的环境下，因为没有什么竞争，大家各自制做各自的，而且往往都是在一个需求里，垂直深入，不成功就成仁。如果这一个需求是“真需求”，就意味着大点概率成功，如果是“伪需求”则意味着大概率失败。过去了十多年，互联网市场还有全然不同社会环境已经截然不同了，任何一个市场，任何一个领域，我们都能很容易找到 3-5 家乃至越来越多的竞争对手。凭藉一个需求获得成功，就不太现实了。现在的产品通常都需要用多个需求构成一个集成策略，不再是用一个融资需求助力撬动市场了，而是用多个需求组合成一款产品，撬动市场。这也意味着，真需求和伪需求的零和关系，被打破了，在市场上，真正占据主导地位的，既不是真需求，也不是伪需求，而
9、是那些不那么真，不那么伪的需求。胜在量多，成本低呀。做增长应的产品经理应该会有所感悟，这个月，我们借助用户猎奇的需求，带动一波数据，下个月，或许要借助充分利用用户晒的需求再带动一波数据资料，下下个月，可能就会用到其他的一些资金需求再来带动数据。为了带动数据，或者为了达成一致意见产品的某种诉求，不断的尝试新的需求，有的成功，有的失败，成功但成功不能是革命式的成功，失败也会是死亡封闭式的失败。需求已经从战略级武器，转变为榴弹级武器，成为了一个“快销品”。所以，其实现在用“真”和“伪”来看需求，不太合适，他更加细化了，也可以量化了。我比较喜欢去衡量需求的价值，将需求数值化，那些数值较高的，就可以尝试
10、，数值较低的就冻结起来，也许未来某一天，随着环境的改变，数值就变高了。如果给数值化设置一个0-100 的区间， 100 就是真需求， 0 就是伪需求，但大量的需求，是集中在 1-99 区间的，绝对的“真”和绝对的“伪”，只是极小概率事件。其中有一点，我的感触特别深，而且，也特别为大家担心。“成长，一直几乎是属于自己的任务。”熟悉我的朋友，在公开课或者产品问答里应该都听我提到过这个概念，作为产品经理，一定要跳出集团的束缚，在公司之外，建立制订一个适合自己的茁壮成长方式。最近三年，至少超过400 位产品高级经理和我交流过工作中的问题，有领导不作为的，公司不平等的，还有搅屎棍同队的，你能想到的糟糕的
11、情况，恐怕我没有接触过，但我大部分也听闻过。可是，我们仔细想想，我们有什么权利去“要求”联营公司按照我们所想象的去运作呢？作为职场中会的一员，确实存在种种糟糕的问题，但归根结底，还是因为我们太依赖公司了。这几乎是所有问题的根结点，就像坐车一样，开车的是一位醉汉，一旦不小心擦蹭了一下，后面做他的车，人格都是提心吊胆的。那种随时会翻倒的感觉，一定不好受。有时候，我会认为，大家实在太依赖公司了，但成长，是属于我们自己的任务。我们可以想一下，周末的休息时间，是否还“在”考虑产品问题？然后再想一下，已经离职了，没有工作，有一个月的空窗期，这一个月，是否还“能”考虑产品问题？很多时候，我们离开了公司，甚至
12、无法展开产品层面的产品思考，因为没有产品了，就像研发的，“找不到对象”了。没有了需求来源，没有了市场倾向，没有了业务，连用户都没有，原型自己画着画着都没有知道在画什么。离职的时间里，职业生涯，仿佛被冻结，只有加入新公司以后，才会被解冻。事实上，无论是在什么时代，将个人的成长反复无常与公司微妙 捆绑都是一种极为危险的行为。逻辑其实很简单。如果我们的成长速度被公司捆绑，就只能平行 选择，或者向下选择，大厂可以选中厂，中厂可以选小团队，小团队 还是选小团队。逆向成长，从小团队到中厂，从中厂到大厂，就需要我们的成长 速度，大于公司提供的成长速度，也就是要比在公司内成长的高速成 长更快，才有可能往上成长
13、，才外包有可能从外包公司进入大厂，或 者从野路子进入精锐部队。只有自己成长起来了，足够优秀了，才有机会进入好一点的，高 质量的团队，也只有自己专业了，才能认识同样专业的产品人。今天和大家聊的“点”，可能会和大家的惯性思考有一些冲突， 但我们权当参考。用户可改变，或者应用程序不可改变，需求的真伪，或者是需求 的价值衡量都只是解决某个问题的一种方法，是术，在合适的时间， 合适的场景，合理的应用就好。但，成长，却是会影响我们一生缺陷的问题，也只有我们自己能 为自己的成长负责，公司也好，我也好，都没有办法为你的孕育买单。所以，希望这些话，能对你的展望未来有所帮助。下一个周三，我们再来聊聊，团队，管理，还有老板。下周三，不见不散。
