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1、加强全面预算管理完善预算管理体制的论文加强全面预算管理完善预算管理体制的论文【摘要】：p 】文章介绍了全面预算管理要从思想上加强组织领导，方法上创新预算形式，完善预算指标体系，从而建立预算趋准机制和考核鼓励机制。【关键词】：p 】预算管理；形式；考核；鼓励全面预算管理是一种使企业资获得最正确消费率和获利率的管理形式，是一种以人为本的集成式管理。“凡事预那么立，不预那么废”。一个企业的预算规划是否合理到位，直接影响到下一年度利润目的的实现、投资工程的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远开展等诸多方面。它可使企业决策者比拟明晰地预见将来的经营情况，对各项业务作出预见性的安排和调整，将企业的决策目
2、的和资配置以预算的方式加以量化，并结合自身管理的需要，从预算体系的建立，预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容，从全方面对企业的活动进展管理，提升企业的核心竞争力。一、加强组织领导，强化预算管理意识全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度，确保企业目的顺利实现而建立的行之有效的管理制度。首先从思想上企业应高度重视预算工作对企业开展的重要性，成立以第一责任人为首的领导组，财务、劳资、方案、消费、机电、供给等部门严密配合，及时协调和沟通，充分参与预算制定，提升对全面预算的认识，财务部门在这一过程中应充当引导者的角色，在思想上改变领导和员工的全面预算认识，为财务预算编报工作的顺利完成提供
3、组织保障。二、完善预算指标体系，创新预算形式全面预算主要包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等方面，其中财务预算管理是企业全面预算管理的核心内容。根据集团公司现有的预算管理体制，采用“自下而上，上下结合，总体平衡”的预算形式对财务预算管理进展全面管理。即预算小组根据部门详细的工作方案，将所有重要指标汇总，并深化研究各个指标之间的内在关系，确定合理的目的利润，将预算初稿经领导审核，上报集团公司，集团公司经总体测算全面平衡后，确定目的预算。在预算的编制过程中应综合考虑以下几个方面。一采用零基预算编制方法，合理预测影响利润的各相关因素预算的编制方法可以分为以下几类：根据业务量根底的数量特征不同
4、，分为固定预算与弹性预算；按出发点的特征不同分为增量预算调整预算法与零基预算；按预算期的特征不同，可分为定期预算与滚动预算。通常采取的预算是以一个年度为定期，以产量为弹性，在本钱费用的预测上采取基数不变因素调整而编制的增量预算。由于增量预算是指以基期本钱费用程度为根底，结合预算期业务量程度及有关影响本钱因素的将来变动情况，通过调整有关原有费用工程而编制预算的一种方法。该方法编制的前提是：现有业务活动是企业所必需的；原有的各项开支都是合理的；将来预算期的费用变动是在现有费用的根底上调整的结果。由于增量预算受原有费用工程限制，零基预算的编制那么可防止以上局限性。零基预算的编制原那么为：不考虑以往期
5、间所发生的费用工程或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能性出发，逐项确定预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的根底上编制预算。使用零基预算可以不受现有费用工程的限制，不受现行预算的束缚，可以调动各方面节约费用的积极性，有利于促使各基层单位精打细算，合理使用资金，真正发挥每一工程费用的效果。同时将预算与实际相衔接，有助于评价预算制定与执行的合理性。在预算编制过程中，应本着“实事求是、精打细算、合理预测，反复测算”的原那么编制预算。单位各部门结合上年度预算及实际执行情况，总结上年预算编制过程中的经历，结合本年实际，制定本部门的预算，制定合适该部门的消
6、费经营指标。对于公司二级消费单位的财务预算主要是：利润、收入、费用、资金、本钱工程、平安费用、关联交易等方面的预算。目的利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，对销售收入、营业本钱进展的预算都是以目的利润为导向进展编制的。对年度资金的预算按照“量入为出，量力而行，留有结余”的原那么，合理安排资金总量和消费经营资金需求，确保年度资金收支综合平衡；本钱管理是决定企业生存和开展的关键因素，严格控制本钱工程支出大项，将房屋及设备维修重点工程列入年度预算，施行中每个工程必须制定分预算。对可控费用最大限度地控制消耗，严格控制不合理支出，合理挖掘现有的资潜力，努力拓展盈利空间。平安费用
7、的预算要分项申报支出预算，确保专款专用。对涉及关联交易的业务，其交易方式和定价原那么要详细说明，合理预测，对交易数量、收入、本钱等单独列示，以便集团合并抵销，防止虚增收入和本钱。二预算的分解下达与执行预算确定之后，要根据基层各部门上报预算并结合确定的预算进展分解，明确各部门当年的预算目的和工作重点，明确责任单位和责任人，并纳入消费经营责任制考核体系。消费单位把上级部门下达的相关目的，再逐级分解到各部门队组，有条件的分解到岗位，真正实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的格局。预算一经确定，各部门就应根据预算严格执行。三实际执行过程中的及时修正由于很多因素的不确定性使公司的运营处在不断的变化之中
8、，当发生市场形势宏大变化、有关政策性或不可抗力等重大因素影响时，有必要对企业的预算进展及时修正。确需调整的年度预算，需提早进展上报，并详细说明调整事项和原因，按程序经批准后执行。四定期分析p 预算执行情况，并纳入审计监管体系预算在确定、分解、执行后，还应加强跟踪分析p ，建立定期的预算执行分析p 制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析p 实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施。看实际支出的多少，主要发生在哪些工程上，预算的资金充足还是短缺，预算控制的执行率为多少，是否到达了预期的控制效果。将预算执行情况纳入审计监管体系，审计部门定期审查预算执行情况，对不能完成预算目的的工程要进
9、展专项审计。预算不应只作为单独的一项方案工作，而应在次年当实际利润本钱发生时，与年初预算进展比拟，对差额较大的工程进展深化分析p ，找出预算与实际差异的原因，为下年度的预算逐步积累经历，使预算管理真正实现其作用。定期对预算执行情况进展分析p ，发现缺乏之处并及时改良，适时调整工作安排，降低企业经营风险，进步企业管理效率与经营效益。财务预算改变了传统的财务会计工作以消费为中心的做法，它是根据目的利润所进展的预测，克制和防止了传统的财务方案执行难、考核难的弊端，具有内容全面、方法科学，操作性强的特点。预算这一管理工作手段也把财务工作的形式从过去的重核算、轻管理转变为以核算为根底、核算为管理效劳的形
10、式上来，把财务工作的重点转移到了预测、决策、控制、分析p 等方面来。三、建立预算趋准机制，进步预算管理程度企业应当对全面预算执行的效果进展深化分析p ，找到预算与实际的差异并深究其原因，为后期预算的制定提供参考根据，同时作为预算执行者的考评根底，进步预算的科学性和权威性。然而就目前的情况来看，企业能有效进展预算差异分析p 的很少，即使分析p 也只是利用简单的比拟分析p 法，很难找出预算差异的真正原因。另外，由于国有企业固有的特点，预算执行的结果并不作为对各部门领导和员工考核的重要因素，不但削弱了预算的职能，而且可能产生其他负面影响。比方某一部门超支后将在下期酌量进步其预算额度，某部门节约后那么
11、在下期减少预算额度，造成了“鞭打快牛”的现象，严重挫伤了员工执行预算的积极性。预算本身是一种全方位的约束。预算的编制是管理者对企业资如何利用进展的事前控制，预算执行是管理者进展的事中控制，预算的差异分析p 、考评是一种事后控制。通过财务预算的编制、分解、执行、分析p 、反应、控制、奖惩等系统工作来标准企业的经济行为，把企业内部各部门、消费经营各环节有机地联络起来，从而实现企业价值的最大化。四、建立完善的分析p 、考核、鼓励机制坚持以人为本，建立合理的考核鼓励机制，正确评价各部门的工作效绩。将预算目的完成情况与业绩、薪酬管理挂钩，强化预算约束机制。每月定期召开预算考核会议，对上月预算和重点工作完
12、成情况进展总结分析p ，对预算完成情况进展评价，提出改良意见和措施，对未能完成预算指标的，要查明原因，明确责任，并结合消费经营责任制兑现奖惩，奖优罚劣。在考核过程中会不可防止地触及不同部门或单位的各自利益，这就要求预算的考核者做到客观公正。全面预算考评的目的，既是为了找出差异、分析p 问题、肯定成绩，也是为了奖优罚劣，调发动工执行全面预算的积极性。考核和奖惩是预算管理的生命线，将预算和绩效管理结合起来，使集团真正拥有明确、可行的目的，促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。通过科学合理的考核、赏罚清楚的奖惩，确保预算管理真正落到实处，确保公司战略目的的最终实现。完毕语全面预算管理工作贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制，企业的各项管理活动都围绕财务预算有序地展开。只有充分发挥全面预算管理的作用，才能使其成为实现企业战略目的与进步经营绩效的工具，全面提升企业的核心竞争力。【参考文献】：p 】1魏国萍、实现预算管理有利于企业开展j、会计师，20231：5556、2吴小欢、企业集团全面预算管理有效施行的讨论j、审计-理财，20237：4445、3刘洪彪，李江、强化内部管理，降低企业费用j、现代审计与会计，20236：1516、4沈丹，姜隆富，韦秀长、广西联通建立预算趋准机制j、财务与会计，20231、第 页 共 页
