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1、绩效管理理体系出自 智智库百科科()什么是绩绩效管理理体系绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和，专专注于建建立、收收集、处处理和监监控绩效效数据。它它既能增增强的，又又能通过过一系列列综合平平衡的测测量指标标来帮助助企业实实现策略略目标和和。是与与之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的以及促促进员工工取得优优异的管管理过程程。高效效的绩效效管理体体系是企企业实现现运营目目标的重重要的工工具。绩效效管理体体系是以以实现企企业最终终目标为为驱动力力，以和和为载体体，通过过绩效管管理的三三个环节节来实现现对全公公司各层层各类人人员工作
2、作绩效的的客观衡衡量、及及时监督督、有效效指导、科科学奖惩惩，从而而调动全全员积极极性并发发挥各岗岗位优势势以提高高公司绩绩效，实实现企业业的整体体目标的的管理体体系。绩绩效管理理的三个个环节为为：制定定及其衡衡量标准准；进行行日常和和定期的的绩效指指导；最最终评估估、考核核绩效并并以此为为基础确确定个人人回报。 目前有很很多绩效效管理的的方法如如常用的的（）、（）、等等等。由由于的局局限性，美美国学者者和提出出了的业业绩考核核新方法法。绩效管理理体系的的意义高效效的绩效效管理体体系怎样样帮助企企业实现现其运营营目标？ （11）能把把转化为为详尽的的，可测测量的标标准； （22）能将将企业宏宏
3、观的营营运目标标细化到到员工的的具体； （33）能用用量化的的追踪跨跨部门的的、跨时时段的绩绩效变化化； （44）能帮帮助及时时发现问问题，分分析实际际绩效表表现达不不到预期期目标的的原因； （55）对企企业的关关键能力力和不足足之处做做到一目目了然； （66）能为为和执行行结果的的有效性性提供有有效支持持信息； （77）能鼓鼓励； （8）能能为制定定和执行行员工提提供工具具。 绩效管理理体系的的评估如果果想对一一个企业业的绩效效管理体体系做出出有效性性的评价价，必须须从以下下八个纬纬度进行行：一、；二、角角色分工工；三、管管理流程程；四、工工具表格格；五、；六、；七、结结果运用用；八、诊诊断
4、提高高。 评价纬度度一；战战略目标标如果果没有战战略目标标作为基基础，绩绩效管理理体系就就没有了了依托，就就无法发发挥它的的综合效效用。企企业实施施绩效管管理的目目的是什什么？是是为战略略目标的的实现提提供支持持，是帮帮助并落落实企业业的战略略目标，这这是绩效效管理最最终要致致力达成成的目标标。 战略略目标是是绩效管管理实践践的出发发点和落落脚点，首首先目标标，并把把战略目目标分解解到年度度，形成成年度经经营计划划，然后后再通过过绩效管管理的工工具（），分分解落实实到部门门，形成成部门，进进而落实实到具体体办事的的员工，形形成员工工的（）。所所以，考考察一个个企业的的绩效管管理体系系是否有有效
5、的第第一个标标准是看看该企业业的战略略目标是是否清晰晰明确，是是否已经经被企业业管理层层所熟知知，是否否已经得得到分解解。 评价纬度度二：角角色分工工通常常，那些些没有做做好绩效效管理的的企业都都没有把把员工在在绩效管管理中的的角色分分工做好好，因此此导致了了执行变变形，流流于形式式。所以以，我们们把角色色分工作作为第二二个评价价的纬度度。 经验验表明，通通常，上上至企业业老总，下下至普通通员工，他他们通常常不太清清楚自己己在绩效效管理中中的职责责，不知知道自己己该做些些什么，该该怎么做做。因此此，很多多管理者者和员工工在绩效效管理中中，往往往表现得得比较被被动，经经常需要要人力资资源部门门催
6、促，甚甚至经常常需要企企业老总总出面协协调。 做任任何一项项工作，首首先都要要一个科科学合理理的分工工，然后后根据分分工制定定细化的的工作细细则，只只有这样样，工作作才可能能被理解解得好，做做得好。那那么，在在绩效管管理中，什什么样的的分工才才是有效效的呢？通常，我我们可以以把一个个企业绩绩效管理理中管理理者和员员工的角角色分成成四个层层次，分分别是企企业老总总、经理理、和员员工。 1、企企业老总总：角色色分工是是绩效管管理的支支持者和和推动者者。细化化的工作作细则有有：在绩效效管理实实施动员员大会上上发表讲讲话，给给绩效管管理的实实施制造造声势；主持制制定符合合企业实实际的绩绩效管理理方案；
7、主持企企业管理理者绩效效管理培培训会；主持企企业管理理者对企企业的绩绩效管理理方案的的研讨会会，澄清清认识，消消除误解解；主持绩绩效管理理协调会会，使绩绩效管理理不断向向深入开开展；对副总总一级管管理者进进行绩效效沟通和和考核；主持修修订新的的绩效管管理制度度，使绩绩效管理理体系不不断得到到改进。 2、经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经
8、理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。 3、直直线经理理：角色色分工是是绩效管管理执行行者和反反馈者，执执行企业业的绩效效管理制制度，并并将执行行过程中中遇到的的问题反反馈给人人力资源源部。细细化的工工作细则则有：认真阅阅读理解解企业的的绩效管管理制度度；为员工工修订，使使之符合合当前实实际；与员工工进行绩绩效沟通通，制定定员工的的关键绩绩效指标标；与员工工保持持持续不断断的绩效效沟通，对对员
9、工进进行；记录员员工的绩绩效，并并建立员员工业绩绩档案；考核员员工的业业绩表现现；将绩效效考核结结果反馈馈给员工工；对员工工进行绩绩效满意意度调查查；帮助员员工制定定计划；将执行行过程中中遇到的的问题反反馈给人人力资源源部门。 4、员员工：角角色分工工是绩效效管理的的主人（），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助； 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。 评价纬度度三：管管理流程程很多多企业的的绩效管
10、管理体系系往往只只注重绩绩效考核核这一个个环节，没没有上升升到的高高度来看看待绩效效，所以以经常只只是做一一些表面面的工作作，给人人留下形形式主义义的印象象。如果果要判断断一个绩绩效管理理体系是是否有效效，就一一定要从从它的流流程的完完善程度度入手，只只有具备备了完善善的，绩绩效管理理体系才才可能会会有效，否否则，有有效性无无从谈起起。那么么，一个个有效的的绩效管管理体系系应具备备哪些流流程呢？我们可可以用来来说明这这个问题题。循环环是由美美国专家家提出来来的，所所以又称称为“”。的的含义是是：P（）计划，D（）实施，C（）检查， A（）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当
11、推广、，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。 一个个有效的的绩效管管理体系系应具备备以下四四个大的的流程： 1、制制定（PP），确确定关键键绩效指指标（）； 2、绩绩效沟通通与辅导导（D），保保证绩效效管理过过程的有有效性； 3、绩绩效考核核与反馈馈（C），对对前一绩绩效周期期的成果果进行检检验和反反馈； 4、与与提高（DD），总总结提高高并进入入下一循循环。 评价纬度度四：工工具
12、表格格流程程制定好好了，并并不能保保证它能能被执行行得好，要要想被执执行得好好，人力力资源部部门还要要为直线线经理设设计简单单实用的的工具表表格，作作为绩效效管理过过程的控控制工具具加以使使用。通通常，一一个完善善的员工工绩效管管理体系系中应至至少包括括以下几几个表格格： 1、员员工关键键绩效指指标管理理卡，用用来帮助助经理为为员工确确立关键键绩效指指标。注注意，是是管理卡卡，而不不是考核核卡，不不是到最最后才拿拿出来，而而是在绩绩效沟通通与辅导导的中需需要经常常使用的的，员工工要经常常看，以以便于明明白自己己的工作作目标，经经理也要要经常看看，以便便于准确确地知道道员工的的绩效是是否在预预定
13、的轨轨道上运运行。所所以，是是否经常常使用，也也要成为为评价绩绩效管理理体系是是否有效效的重要要特征加加以重视视。 2、员员工业绩绩档案记记录卡，用用来帮助助直线经经理记录录员工的的业绩表表现并建建立业绩绩档案。建建立员工工业绩档档案，主主要是为为了保证证经理对对员工所所做出的的是基于于事实而而不是想想象，保保证经理理和员工工进行绩绩效反馈馈的时候候“没有有意外”（），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。 3、员员工绩效效反馈卡卡，用用来帮助助直线经经理对员员工进行行绩效反反馈。直直线经理理对员工工绩效反反馈的时时候不是是泛泛而而谈，而而应基于于员工的的关键绩绩效指标标来谈，因因此，直直
14、线经理理要凭借借绩效反反馈卡来来记录沟沟通的过过程，形形成绩效效反馈记记录，为为下一步步帮助员员工制定定绩效改改进计划划打下基基础。 4、员员工绩效效改进计计划，用用来帮助助直线经经理为员员工制定定绩效改改进计划划。结束束的时候候，直线线经理应应针对员员工在前前一绩效效周期内内表现出出来的不不足，提提出建设设性的建建议，并并与员工工一起制制定绩效效改进计计划，放放在下一一绩效周周期内加加以改进进。 5、员员工绩效效申诉表表，用用来帮助助员工对对自己在在考核评评价中所所遭遇的的不公正正待遇进进行申诉诉，以保保证绩效效管理制制度的严严肃性。 6、绩绩效管理理满意度度调查表表，用用来帮助助企业对对所
15、实施施的绩效效管理制制度以及及直线经经理在执执行绩效效制度时时的表现现进行调调查，使使企业与与直线经经理也能能不断做做出合适适的调整整，使绩绩效管理理制度得得到改进进和提高高。 评价纬度度五：绩绩效沟通通实际际上，绩绩效管理理的过程程就是一一个经理理和员工工就绩效效问题进进行充分分沟通并并达成一一致理解解的过程程。在这这个过程程中，经经理要与与员工一一起确立立目标，一一起清除除障碍，一一起完成成并超越越目标，而而要做到到这一切切，绩效效沟通必必须做好好。 所以以，我们们来对一一个企业业的绩效效管理体体系进行行评价的的时候，不不能仅仅仅看它的的硬件是是否具备备，更要要看软件件，比如如绩效沟沟通的环环境是否否良好，绩绩效沟通通的渠道道是否顺顺畅，绩绩效沟通通的习惯惯是否已已经建立立，等等等。 评价纬度度六：绩绩效反馈馈这里里的绩效效反馈主主要是指指绩效评评价结束束后对评评价结果果的反馈馈，通常常很多企企业这项项工作开开展得不不好，要要么不反反馈，要要么只是是简单地地签字交交差，没没有中间间的过程程。这既既是对企企业绩效效管理的的制度的的忽视，也也是对员员工的不不负责。一一个阶段段的绩效效评价结结束后，直直线经理理一定要要将评价价
