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1、2007 年企业管理咨询案例分析复习：管理的跨度和层次适当 四、管理的跨度和层次适当 （P141）（ 一 ） 管理跨度和层次一个直接管辖的人数称为管理跨度 （ 又称幅度、宽度 ） 。从领导到最后的作业者之间管理的级 数称为管理层次。 当企业人数确定之后， 管理跨度和层次之间成反向关系， 即管理跨度越大， 层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于工作指导和监督不过来而 贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影 响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导的人数应该是一个恰当的数字， 以保证组
2、织的工作效率和目标的实现。目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减少，组 织向扁平化方向发展。（ 二 ） 确定管理幅度的常用方法1经验法。 管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查， 并进行统计分析，得出一个管辖几个直接被更适当的经验数值。通常是上层级别管辖 4-8 人，基层则为 8-15 人或更多一些。2变量依据法。这种方法 （见表3-2） 认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即： 职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度； 地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度； 职能复杂性：这一因素涉及要
3、完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度； 指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心 的程度；协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得- 致所需要的时间多少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表 3-2 的内容。再根据表中 的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个 修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为 0.70-0.85 ；以后每多配 一名，其系数减 0.01-0.015 。最后按照总得分，对照
4、表 3-2 查出所管辖的人数。 表 3-2 变量依据法表因素 权重 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分职能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同地区相似性 1 完全在一起 同在一个办公楼 在同工厂的不同办公楼 在同地区的不同地点 在不同地区职能复杂性 2 简单重复 日常公事 稍微复杂 复杂多变 很复杂多变指导与控制工作量 3 管理与训练工作量很少 管理工作量有限 适当工作量的定期管理 经常 连续不断地管理 始终密切地管理协调工作量 2 与其他人的关系很少 在规定的方面与其他人有一定关系 适当的便于控制的 相互关系 相当密切的相互关系 接触面广，但不是一再发生计划工作量 2
5、 规模与复杂性都很小 规模与复杂性有限 适当的规模与复杂性 要求相当努 力，需有关政策指导 要求非常努力，范围与政策未划定表 3-3 因素得分和管辖人数关系表 因素总得分 建议管辖的人数4042 453739 4634 36 4 73133 582830 692527 7 10 2224 8 11三、管理体制的选择( P156)( 一 ) 公司治理结构 首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和职务的责 任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之 间关系。( 二 ) 常用的事业管理体制1 集权管理体制集权管理体制是将物资供应、
6、 产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司 ( 或 总厂，下同 ) 一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门， 是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。集权管理体制下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置 一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对 下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用 直线制 或直线职能制 。直线制 的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。 直线职能制 组织机构适应面较 宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是， 直线职
7、能制 如果授权不当，公 司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令， 直线职能制 就实际上变成了 职能制 。 职能制 组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系， 对下面形成多头指挥， 使企业内部管理产生 混乱。 直线职能制 和职能制 的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥 权，后者有指挥权。 职能制 很少有企业采用。集权管理体制对于规模比较小， 或者以对象专业化组织生产单一产品的企业， 由于政令通畅， 资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织复杂的 企业，实行集权管理体制，就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。2分权管理体制 分权管理体
8、制是将物资供应、 产品生产、 商品销售、 人员、 财务和物资管理中的一部分权限， 甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持 必要的控制。分权管理体制根据授权程度不同一般有以下几种形式： (1)总厂与分厂关系； (2) 总公司与分 公司关系； (3) 母公司与子公司关系； (4) 事业部管理体制； (5) 承包经营制。 3矩阵结构管理体制 矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部 门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事 管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经
9、理根据任务从有关专业部门 抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后，所有的人员全 部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开 发、工程建设等方面。( 三 ) 事业管理体制的选择1 选择事业管理体制要注意以下几点： 第一，有利于资源综合利用， 增强企业整体实力， 在每个事业单位内部不搞 大而全 、小而 全 ，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比 较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，管 理好所领导的事业。第三，有
10、利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中 心之间的往来结算关系清晰，手续简便。第四，有利于总公司实行有效地监督控制。2事业管理体制的选择， 建议可以形成 2-3 个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价， 以便于公司领导班子抉择。（ 四 ） 财务管理体制的选择 选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定： 1财务核算程序和计算方法2财务日常收支管理3对外投资4资金筹集5经营利益处置（ 五 ） 人事领导体制的选择1所有者和经营者的关系 所有者的代表是董事会。2经营者和执行者、作业者的关系 公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚 持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。3领导体制中的正职和副职关系
