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1、绿色的终极是可持续发展绿色战略不仅指节能、环保,它的深层意义在于追求可持续发展。转发到: 新浪微博 开心网 人人网 Q空间 百度空间 Gogle uzz 白社会 豆瓣 yspc 搜狐微博 面对环境挑战,公司如何制定自身的绿色战略？”当本刊带着这个问题进行采访时,几乎所有的采访对象都一方面指出，公司更应当从环境、经济和社会的三方角度考虑,制定自身的可持续发展战略，一般意义上的绿色节能、环保等只是其中的一种环节或者一种层次,单纯地着眼后者，公司容易走偏。 对于公司而言，可持续发展是环境、经济和社会三方面统一协调的状态，是在满足当下自身发展前提之下,不损害将来资源的发展思路。可持续发展社会协会韩燕指
2、出，一旦公司具有了这样的规划,无论是在战略上还是具体实行上都具有了可持续的因素,也肯定是绿色的。 可持续才是绿色的 “任何中国公司都必须去做这件事情，否则不也许长期，没有发展前景。”所有采访对象都与气候组织大中华区总裁吴昌华持有同样的观点,觉得将可持续发展融入公司的一切经营中,是中国公司正常的必需的实践规则，是公司管理体系中的一种基本基因。“这是公司该做但之前没有做的事情。”观测那些在绿色环保有所建树的跨国公司案例,“做对的的事情”正是其行动的基本出发点。 中国正在从一种粗放式的市场系统,转向一种对绿色规定越来越精细化的市场体系。道和环境与发展研究所主任葛勇觉得，在国家“十二五”规划中初次浮现
3、绿色发展，各个发展指标对生态环境的关注度比以往明显提高，中国调节经济构造,真正的出路就是绿色经济。如果公司还是按照老式经营方式,没有与国家经济的发展合拍，顺势而为，就没有发展的后力。事实上,在过去改革开放三十近年中,那些把握住经济发展大势的公司，才干生存至今并且发展良好。 但葛勇也指出，某些公司或者觉得可持续发展就是完毕节能减排的指标，或者更多从公司社会责任角度去做，尽管自身没有什么不好,可持续发展也仅仅成为公司的一种外在任务，或者更多余于自身品牌宣传的需求,并未上升到战略层面。公司真正的可持续战略,是把战略指标化，并且量化到每年需要完毕的任务中，在公司的各个层面都融入了可持续发展的因素,例如
4、从产品的研发、制造、销售、使用和回收等方面都考虑到可持续。葛勇觉得，往往在这个过程中,公司的竞争优势才会体现。 吴昌华分析道，越来越多的公司从自身的摸索中意识到,节能减排未必要投入很大,只要从自身的角度出发,弄清晰公司的资源和能源消耗，在一定限度上去实践，在账本上体现的就是赚钱。由于有经济回报，越来越多的公司自愿去做。世界经理人网站的调查显示，有43.1%的受访者觉得,绿色环保可以给公司带来实际经济利益;但在阻碍公司实践绿色环保的选项中,也有32.8% 的受访者表达看不到实践之后可以给公司带来的好处。通用电气(中国）绿色创想总监邓群指出，公司特别在节能上的投资回报是完全可以计算的,有的半年就能
5、有较好的回报。据她透露,到 年通用电气内部在节能方面节省了1.5亿美元。 再往上一种层次而言，中国的发展也处在战略转型期,在环保方面的法律法规越来越严格,在逼着公司去遵守的同步,也提供多种鼓励政策,公司若能运用好,将其纳入自身的经营中，就能在发展中实现新的效益。吴昌华觉得，这样一种相对被动的环境也可以促使公司产生积极创新的力量,如果不做，公司风险也越来越高。 靠自觉更新能力 “可持续意味着自身更新的能力，而不是借助外部的力量。”邓群说。但是,某些中国公司还缺少较好的洞察力，没有较好的系统性措施，这样的绿色发展并不是可持续的。并且,公司过于依赖政府的扶持,也长不大。另有业内人士表达，目前中国公司
6、做可持续、发展绿色产业，更多爱好在于用政府的资源,感爱好的不是技术创新，而在于商业模式的创新。对此,邓群指出，如果公司有自己的抱负和技术,在发展中遵循基本的商业规律，选准产品和市场,有效运用资金，业务模式可持续,能调动各方资源，有较好的合伙伙伴.在这样的环境下成长,公司的发展才是可持续的。 吴昌华指出，中国公司在可持续发展上面临的共性问题是，如何把老式行业做得更加节能、高效。基于中国目前的经济构造和发展的特定阶段，中国公司不也许像某些跨国公司那样卖掉老式的高耗能产业，只留下清洁的、绿色的产业,因此,在老式行业特别是重型工业、高耗能产业中，如何把技术手段纳入管理中，尽量地做到节能、绿色,是更核心
7、的挑战。 “除了跟着国家政策进行节能减排，中国老式公司应当走得更深某些,从绿色设计入手，从技术创新入手。”她觉得中国公司在这方面还需要下更多功夫。世界经理人网站的调查显示,有 的受访者表达公司把绿色环保作为产品设计的重要考虑因素。邓群表达，通用电气在新产品的研发中，对于材料的可持续性有三个R原则(reuse,recycle,reduc）,即用得尽量少,尽量反复使用，并且能回收。在通用电气,诸多新产品往往由于材料不可持续,就被否掉,“由于就算目前不出问题，后来也会出问题”。 年10月沃尔玛邀请90 家供应商到北京参与会议，其总裁李斯科特当场宣布任何达不到沃尔玛可持续发展筹划的供应商，都将从供应商
8、名单上被剔除。这场会议引起中国供应商一片哗然,当时吴昌华参与了。近来她又参与了宜家在中国的供应商会议，但氛围已不是当年沃尔玛那样“你不改、我就不要你”。宜家和供应商一同探讨双方有机的合伙模式，吴昌华也发现中国供应商完全认同宜家的理念,并不紧张。“中国也迫切需要国内的某些公司能这样去带动，在整个供应链上形成更好的合伙伙伴关系，共同摸索创新，才干做好可持续发展。”吴昌华这样期待。 邓群也非常赞同合伙的模式,特别是在涉及供应和需求两端的生态系统还不健全的状况下。“从供需关系来讲，与否能产生足够大的需求?客户有需求,也未必懂得你有较好的解决方案。尚有也许是，客户有需求,你也有解决方案，但是两方面的量还
9、不是很大,导致解决方案的成本很高。”解决此类鸡和蛋的问题的途径就是合伙，这样才干减少成本,扩大需求,公司才干一起牵着前行。 小公司宜至下而上推动 在具体实践中，韩燕发现,除了大型国有公司或者跨国公司,大部分公司还不太波及可持续发展,或者还仅仅停留在概念上。可持续发展社会协会重要面对广东和江苏两省的中小工业型公司,为其提供非赚钱性质的可持续发展培训。中小公司面临的问题是，第一没钱,第二没人，第三没有信息和资源。在世界经理人网站的调查中，有37.% 的受访者表达不清晰可从哪些机构获得相应的协助,25.9% 受访者表达不清晰该投入多少，1.% 的受访者表达不清晰该从什么地方入手。 韩燕觉得，把可持续
10、发展转化为公司的竞争力，是一种长期的工程，对于自身发展还没有达到稳定状态的中小公司而言，不应当先从宏观的战略着手，而是先至下而上，从行为规范、操作流程、员工意识、规章制度、人力资源等小事做起,久而久之,就会形成可持续发展的文化,公司的战略和核心优势其实也会慢慢呈现。 据她观测,诸多公司在参与了可持续发展培训后的实践并不成功,因素之一就是把它想得太大、太空,这样不仅没法实行，也很难说服公司决策者去支持、推动。从小处做起，见效快，用现实的利益和长远的理念去进行双重影响,公司的高层和员工才更容易被说服、被带动。在公司具体资源的分派上，不同公司、不同规模、不同步间点甚至公司在不同阶段的议事优先级上,都
11、是不定的。一般而言，二八开、三七开、黄金分割比例，都可以使用。 “其实重要还是意识上的投入，这样就会在经济、社会和环境上有很大产出。”韩燕说其实大多数公司并非没有精力和财力，就是缺少意识。武汉有一家台资供应商,在上世纪八十年即进入中国大陆,始终是某跨国工业公司的供应商,但在 年遇到了发展的瓶颈。由于公司在管理上相对初级,在该跨国公司的每季度对环境、健康和安全等方面的检查中总是吃黄牌甚至红牌，这意味着公司无法得到优惠的采购政策，甚至有也许被剔除供应商名单。三年前,该公司派了一位管劳保的员工参与有关可持续发展的培训，该员工敏感地发现培训内容对公司目前的经营和将来发展都会产生很大影响，因此,她积极与
12、同事分享有关信息,并从行为规范等小处做起,同步促成公司设立EHS（环境、健康与安全)专职岗位并且成为首位经理。三年后，该公司成为跨国公司供应商中的标杆,例如在工伤事故率这一项指标上,就由曾经八九十分的最高值,减少到十几分。十几分的指标意味着员工手上擦破点皮的工伤。 韩燕非常赞同公司设立EH岗位,但她提示道,如果要把这个职位带来的意义最大化，应当让这个职位在很大限度上接近核心决策层,从而能在宏观发展上予以决策层某些及时的建设性建议。 “战略是讲究时机。这些小事在基本上做好铺垫和准备，一旦多种要素在合适的时间一起发生变化,背面就可以齐头并进。”固然，她也指出，公司的可持续发展是诸多方面的综合产物，但在公司战略层面，如果决策者没故意识到，最后还是无法变化现状。葛勇也觉得,中国公司现阶段更多是靠决策者的远见来推动实质性的发展,但最后还需要制度化,将可持续发展因素固化到公司的整个发展环节中去。
