企业战略性绩效评价的新系统

《企业战略性绩效评价的新系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略性绩效评价的新系统（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略性绩效评价的新系统企业战略性绩效评价的新系统一、传统绩效测评系统的缺陷 传统的经营业绩评价主要依据财务报告资料， 根据其揭示的指标 来分析评价。但是，随着社会经济的快速发展，特别是在知识与信息 日趋重要的新经济时代， 传统的财务会计信息面临严峻的挑战， 同时， 财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来， 主要表现在以下三 个方面：1、忽视对企业可持续发展能力的评价传统的经营业绩评价过分地重视和维持短期财务结果， 助长了企 业经营者急功近利思想和短期投机行为， 以至于企业在短期业绩方面 投资过多，而在长期的价值创造方面投资过少。2、忽视与外部相关利益主体的关系 传统经营业绩评价所描述的

2、是过去的财务状况， 这对工业时代的 公司来说是足够的。然而，信息时代的企业要投资于顾客、供应商、 雇员，只有这样， 它们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评 价这一行程来说，传统业绩评价捉襟见肘。3、忽视企业经营过程的总体研究评价 传统经营业绩评价过分注意企业财务业绩的评价方法和评价指 标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而， 当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策， 仅仅依靠传统经 营业绩评价方法已经显得明显不足。鉴于以上缺陷，要求推出一种全方位评价经营业绩的体系& mdash;&m dash;平衡记分卡。二、平衡记分卡的基本思想 平衡记分卡是美国著名管理会计学

3、家卡普兰在 20 世纪 80 年代 提出的企业业绩评价系统， 其特点是用财务指标与非财务指标相结合 评价业绩。平衡记分卡， 是一种战略性人力资源管理思想和指导方法， 就是 说，在我们制定企业的战略发展指标时， 要综合考虑企业发本文由收 集整理展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡， 不能只关注 企业的财务指标。具体内容如下： 1.企业的战略目标，是由企业的财 务指标和一系列非财务指标构成的； 2.企业的各个部门和企业的每一 个员工的绩效考核指标， 是由企业的战略目标分解得到。 平衡计分卡 的& dquo;平衡”体现在几个方面：（1）短期与长期的平衡：企 业的目标是获取最大利润；

4、 企业的建设要获得持续的收入而不是某一 次的&dquo;中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企 业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。 （2） 财务与非财务的平衡： 尽管利润是企业的最终目标， 但财务指标却与 客户、内部流程、 学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都 得到改善，企业的战略才能得到实施。 （ 3）指标间的平衡：在指标设 置的权重上应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用 的 “ 短板管理 ” 有很大差异。 原因就在于 “ 短板管理 ”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的

5、战略评估，所以必须要协调发展其基本思想主要包括以下四个方面：1. 财务方面在平衡记分卡中， 财务指标是很重要的一部分， 平衡记卡的财务 目标是实现股东价值最大化。 股东利益通过销售额的增长和利润的提 高来实现。2. 客户方面客户方面可供选择的衡量指标包括： ：（1）市场份额（ 2）客户保 持率（ 3）客户获得率（ 4）客户满意程度（ 5）客户获利能力。前述 四个指标是企业从客户处获利的基础， 但并不能保证企业能够一定能 从客户处获利。 企业不仅希望得到对公司满意的客户， 更希望获得有 利可图的顾客。3. 内部经营方面（1）创新阶段。创新阶段就是产品的设计和开发阶段。可供选 择的评价指标： 新产

6、品在销售额中所占比例、 专利产品在销售额中所 占比例等。（2）经营阶段。经营阶段指的是从收到客户定单到向客户 出售产品和提供服务的过程。这一阶段强调向客户及时、有效、连续 地提供产品和服务。（3）售后服务阶段。售后服务阶段是企业内部经 营过程的最后一个阶段。 售后服务阶段包括提供担保、 对产品进行修 理和帮助客户完成结算过程等服务。 4.学习和成长方面。客户和内部 经营是企业实现目标、 取得成功的重要方面， 企业现有生产能力与实 现业绩目标所要求的生产能力之间往往存在较大的差距， 为了缩小这 些差距，保证上述两方面目标的实现， 企业必须在平衡记分卡中确定 学习与成长方面的目标和评价指标。三、平

7、衡记分卡与企业战略管理 平衡记分卡提出后， 得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞 誉，很快被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中， 成为企业绩效 考核指标制定的指导和基础。 目前，在国内开始受到高度重视， 那么， 使用平衡记分卡给企业管理带来哪些好处呢？1.由于把员工的日常工作，与企业战略目标建立一个自然的联系， 企业的战略目标的实现 就有了保障。 2.由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实 现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员 工的工作热情。 3.分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程， 提高了企业的凝聚力， 加强了员工对企业的认同度， 也就降低了人才

8、流失。 4.企业最高领导者，通过平衡记分卡的体系，方便地掌握自己 企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。 5.企业的绩效考评指标制 定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。 6.平 衡记分卡能帮助企业管理层梳理企业流程、 发现企业中存在的各种问 题，改善企业的管理水平平衡记分卡是把企业的战略与一整套财务和非财务指标联系在 一起的手段，是进行战略管理的基石。建立平衡记分卡，明确了企业 的远景目标，能协助管理人员建立一个得到大家认同的远景和战略， 并将这些远景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标， 确保组织各 个层面了解长期战略， 驱动各级部门采取有利于实现远景和战略的行 动，将部

9、门和个人目标与长期战略相联系。作为企业管理人员，可以 相互联系，相互补充，围绕企业战略建立完整的因果关系链条，贯穿 于平衡记分卡的 4 个方面，这条因果关系链条的最终目标和结果就是 实现企业战略。任何方法的运用都有其局限性， 平衡记分卡也不例外。 卡普兰在 创建平衡计分卡的时候， 所针对的是一般企业， 提出的四个方面也是 一般的解决思路。 所以在实际应用中， 管理者必须结合企业自身的情 况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策 略并不一定体现在所有企业上， 也并不是所有企业都只有这四个方面。 比如品牌建设、风险监控、环境变化等等。所以在实际中，凡是有利 于企业建立长期优势、稳定发展、实现长期目标的方面，都可以予以 考虑并制定衡量指标。 完全照搬前人的思想， 往往只会成为自己前进 的障碍。平衡记分卡在变化中灵活运用是制定企业战略成功的关键。