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1、杰成流程管理系列课程之RDM003新产品研发流程优化与研发项目管理高级实务培训主办单位：市杰成企业管理咨询举办时间： :4月27-28日（周二-周三） 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门 资源、是否要给项目经理考核权重）； 研发资源管理中的“会哭的孩子有
2、奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项 目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总 是问题不断； 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”； 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发 管理思路 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 掌握科学的新产品开发流程和研发项
3、目管理操作方法 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 分享研发绩效管理方面的业界最佳做法永杰 研发管理资深顾问教育背景及曾任职务：=教育背景：交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。=曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于省企业联合协会、高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理 类的课程。多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经 理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国某知名通信企业（华为）工作期间（19
4、99.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市 场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级 研发管理变革。在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期 间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任 部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体 系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模 块），在产品开发流程设
5、计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：=中国电子科技集团公司第七研究所（，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调 研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器 件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、 研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。=威创股份（VTRON,经过研发管理的梳理后目前已经在国中小板上市）的研发管理咨询：参与该 咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发 项目
6、管理体系设计等,已结项。=国人通信（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发 项目管理体系、研发质量管理体系）,任项目组成员,已结项。=艾伯资讯研发管理咨询（RFID）:主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产 品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,任项目经理,已结项。=TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场 需求管理及产品规划模块,主导产品开发流程设计。该项目已于2009年5月份结项。=敏讯信息技术股份（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规
7、 划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项=宝钢股份研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算 管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建 及推行，该项目已于2009年4月份结项=天碁科技（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、 研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。=艾帕电力电子股份研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发 绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。=创维RGB电子产品链管理体系咨询项
8、目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规 划等模块，目前正在进行中。企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、 研发骨干、测试、PQA等一、研发管理业界最佳模式及案例分析1. 企业价值链介绍(研发与市场、供应链 财务、人力资源、IT的关系)2. 研发管理体系框架和思想3. 案例分析：我的项目为什么会失败二、产品开发管理概述1. 什么是产品(产品与样品的区别)2. 什么是产品开发3. 产品开发、技术开发、预研的区别(与 基础研究、发明、创新的区别)4. 流程管理与项目管理的关系与不同5. 新产品开发流程与研发项目管理的关系6. 新产品开发
9、成功与失败因素分析7. 演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型 矩阵式3. 成功的产品开发团队具备的典型特征4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位a) 核心小组组长的角色和职责、技能 领导资格、知识、经验及实例讲解b) 核心小组组长的培养和任职资格管 理及实例讲解c) 核心小组成员的角色和职责及实例 讲解d) 扩展小组组员的角色和职责及实例 讲解e) 职能部门经理在产品开发中的角色 和职责及实例讲解5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是 否要给项目经理
10、考核权重)6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？四、产品开发的结构化流程1. 什么产品开发流程需要结构化2. 结构化的产品开发流程所具备的特征3. 产品开发流程如何结构化a) 结构化流程的层次划分b) 业界的产品开发流程架构示例c) 业界的产品开发详细流程示例d) 业界的产品开发子流程示例e) 业界的产品开发操作指导书、模板、 评审要素表示例4. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a) 结构化的时机b) 结构化的程度c) 结构化容易陷入两个极端d) 结构化如何与企业实际情况相
11、融合5. 结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系a) 项目管理活动在产品开发流程中的映射6. 演练与问题讨论五、产品开发中的商业决策(公司高层对研 发管理的具体操作)和技术评审1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会 上为何总是问题不断)2. 产品开发中业务决策的意义3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不 该管的时候乱管”4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)5. 业务决策团队的角色构成与职责定义6. 产品开发中决
12、策评审点的设置7. 各业务决策点的评审要素8. 产品开发中业务决策支撑9. 业务计划实例讲解10. 项目任务书实例讲解11. 项目管理办公室(PMO)12. 如何建立高效的业务决策机制13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？15. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作六、研发项目计划制定1. 进度与资源计划a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b) 研发项目计划的作用c) 研发项目计划制定的流程d) 项目计划制定的原则e) 项目计划制定的要素f) 研发项目计划的分级分层
13、管理体系g) 研发项目计划的制定的五个步骤h) WBS介绍(作用、示例)i) WBS分解的衡量标准j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系2. 五种常见的估计方法3. 规模、工作量、工期估计4. PERT图的绘制5. 演练与问题讨论七、如何保证计划有效执行1. 研发项目的计划模板如何制定？2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系3. 项目计划控制中常见问题和解决办法4. 项目的分层实施与分层监控5. 监控计划a) 监控点设置原则b) 监控计划总揽图c) 监控计划一览表6. 项目控制手段：项目报告a) 项目报告种类b) 项目报告机制7. 项目控制手段：项目例会a) 项目例会种类b) 例
14、会议程和容8. 项目控制手段：计划变更控制a) 变更控制流程b) 计划滚动刷新9. 项目控制手段：状态转移10. 项目控制手段：业务决策评审11. 项目控制手段：状态转移12. 项目控制手段：业务决策评审13. 产品规划要合理、且有节奏感14. 项目多时，高层领导从事该做的事情15. 质量管理：业务评审、技术评审16. 计划监控：演示 PERT 图等，找关键路径17. 计划模板18. 情景化的知识管理19. 项目资源使用曲线20. 人员梯队化21. 时间的阶段分布22. 项目的风险管理：a) 风险和问题的区别b) 风险的定性分析c) 发生概率、影响程度d) 演示：风险管理计划模板23. 咨询项
15、目演示：某家电企业的研发项目管理手册八、研发绩效管理概述1. 研发高层：述职管理2. 研发中层和团队：BSC+KPI 中层和团队都有哪些考核指标3. 研发基层员工：PBC+PIP4. 考核结果的应用：a) 什么样考核结果的人应该加薪？b) 季度奖如何发？c) 年终奖如何发？九、如何成功实施产品开发管理体系的优化1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发 管理体系优化的三个模式(小改进、优 化、变革)2. 案例分析：某 IT 公司产品开发流程变革 失败的案例研讨3. 变革失败的八大原因分析4. 成功实施变革的关键要素5. 企业如何实施变革管理6. 如何处理变革管理中人的问题7. 成功实施管理变革的案例分享计算机行业：联想集团、清华同方、TCL电脑、朗科科技、记忆科技、研祥智能、国微电子、升腾
