企业核心竞争力又称核心能力

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1、企业核心竞争力又称核心能力，是美国着名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990 年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强， 企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不 再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略， 而是企业核心竞争力的 外在表现。他们认为： “能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。 ”伦敦商学院教授加里？哈默尔（Gary HameD在其合着的公司核心竞争力（ The Core Competence of the Corporation ）一书中首先提出来的。他们 对核心竞争力的定义是： “在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其

2、是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能” 。从与产品或 服务的关系角度来看， 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面 的知识和技能，或者知识和技能的集合体。起源发展 编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来， 核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市 场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终 产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心 的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心 竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。 正如海尔集团 总裁张瑞敏所 说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为

3、它不易或无法被 竞争对手所模仿。”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞 争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并 且是竞争对手难以模仿的 技术或能力。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织 具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞 争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的 企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键

4、资源 或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜 在竞争优势的动态平衡系统。特征来源编辑本段回目录为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较 大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定 的优势，最终还要由企业的上帝一一顾客来评判。一切 竞争归根到底都是为 更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易 被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手 而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企 业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核

5、心能力一经叠加，可能会派生出一种新的 核心能力，而且这种新的核心能力 往往不止是原来几项核心能力的简单相加， 这类似于经济学中的范围经济和 物理学中的共振所体现出来的性质。企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、 企业在行业内占据优势的 业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： 1. 企业是如何成 长的？ 2.有没有核心业务？ 3.过去的核心业绩 是什么？ 4.今天的核心业务 是什么？ 5.明天的核心业务 是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误 区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明 天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务， 经不起市场

6、风险。 构成要素 编辑本段回目录 企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一 个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：1、企业的 规范化管理 。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面 讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企 业的成本居高不下。2、资源竞争分析 。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以 用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。*RH那*测I!*UULB核心竞争力打造3、竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势, 企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

7、4、市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场 把握不准，就会给企业带来很大的危机。如 20世纪50年代，王安电脑公司 曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的 评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会 以小型机和中型机为基础，而不是家庭 PC机，然而事实恰恰相反，家庭电 脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随 之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。5、无差异竞争。所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调 一项，那就是价格，也就是打 价格战。中国的很多企业

8、都经常使用这种竞争 方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。6、差异化竞争 。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战， 而是另辟途径， 出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争， 在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔 空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中 国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老 太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买 海尔的产品，海尔主动送货。海尔的 电视、冰箱 、空调等产品品质可能都算 不上最顶级，但是它的服务创

9、新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔 的产品正是看重这一点。7、标杆竞争 。所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超 越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促 自己不断进步。 比如 美国某公司当年不如它的主要竞争对手 日本 的一家公 司，于是该公司就派人去日本公司学习， 回来后对此总结： 该公司一共有 147 个地方做得不如对方，于是公司把这 147 个点分为若干部分，包括研发、生 产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一 个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公 司就是惠普。8、人力资源 的竞争。人

10、力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其 是在 21 世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好 利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来 制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和 做饼师傅。通过人力资源的竞争， 好利来 2004年在全国拥有了 600 家分店。 一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企 业稳定发展的可持性竞争优势。分析过程 编辑本段回目录 核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素， 而竞争力 又由资源和能 力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力 的

11、分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现 企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分 为三个步骤。(1) 资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部 资源和技术能力及支撑 能力指标 的表现。 (2) 竞争力分析。比较该企业与同 行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出 该企业的竞争力组合。 (3) 核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验 是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的 目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低 成本，对最终产品中的顾客利

12、益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和 个性，有助于企业进行 差异化经营 ？是否难于模仿，难以被其他企业学习？ 是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生 出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？将不符合特征的因素予以剔除， 最后得到的一组资源和能力就是企业的核心 竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的 环境中得到保护和 管理 ，提 升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核 心竞争力，明确努力的方向。需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业 文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。 零售企业 的核心竞争 力与制造企业

13、就有所不同，即使是 制造业 ，复杂产品系统企业的核心竞争力 与大规模批量生产企业也不同。指标体系 编辑本段回目录 从资源和能力入手辨识核心竞争力，具体的指标可能涉及资源投入、产出及 效率。这样，就将常用的 企业管理 分析方法导入企业核心竞争力的研究。同 时，作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和 企业文化 等因素，尽 管难以直接测度，也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。(1) 资源。资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产， 包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提。对于一个 程控交 换机制造商来说，内部资源包括胜任工作的职工，先进的研发设施和投入， 充足的资

14、金，现代化的设备，以及有效的 信息系统 。通过企业联盟、合资企 业、内部许可、分包合同等形式，从外部获取资源提升企业自身的核心竞争 力也非常重要 (Seppanen，2002) 。企业可以在 价值链 上的任何一个阶段借用 外部资源。由于程控交换机的设计、开发和加工涉及领域广泛，没有一个制 造商能够自行提供所需的所有资源，外购和合作是必要的。(2) 能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和 管理技术及组织变化的技能。能力可以分为 技术能力 和支撑能力。技术能力 是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发，就 能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需

15、求， 避免产品投放市场 之后再做修改，可以节省大量时间和资金。尽管程控交换机系统的总体设计 在创新过程早期就已完成，但作为一种定制化产品，在集成和安装之前，还 必须根据特定用户的特殊要求进行修改和完善，加之安装、开通、调试和维 修均在用户局进行， 因此，密切用户与制造商联系 (userproducer linkages) 至关重要。可以通过问卷调查和 访谈、采取模糊评价 等方法，从中筛选出一批比较重要 的指标，即所谓的 关键资源 (criticalreSOUrCeS) 和核心能力 (corecapabilities) 。另外，由于有的指标具有相关性，可以在案例分析的 基础上，采用聚类分析法进行

16、归类，再从每一类中挑选出具有代表性并易于 使用的指标。企业核心竞争力是一篇大文章，辨析是前提，辨识是起点，后 面还有培育、建立、积累、配置和保护等大量的工作要做。要使企业真正成 为核心竞争力组织，确立可持续发展的竞争优势，需要进行的理论探讨和实 践摸索非常多。提升方法 编辑本段回目录 为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正 在于核心竞争力极其维持。比如 1896年被道 琼斯工业 股票平均指数选作 首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下 GE家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹 谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。一、坚守主业审慎对待 多元化 。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲 目、