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1、KI AdfaithI工=.世f ： J任正非：管理变革的三个阶段华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响 中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次 金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。华为 1988 年十几个人举债 2 万元创业， 2013 年全球销售收入达 2400 亿元人民币，利润近 300 亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习 标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们
2、 最大的梦想。华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的 王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主 优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。自主优化阶段：该阶段从1996 年持续到1998 年，本阶段的主要变革工作：华为基本法 起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及 华为基本法完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以华为基本法为例，聘 请了人民大学6位教授，耗时3年，八易
3、其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非 提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问 题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略 机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然 取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取 得突破性进展。任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手 段进行企业的职业化、体系化改
4、造，成了当务之急。引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作， 从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经 典语录： “先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业， 并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实 行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成
5、立由市场、开发、 服务、制造、财务、采购、质量组成的团队PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个 开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。KI AdfaithI工=.世f ： J在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验 的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端 （需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业 化与专业化的初步改造。随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率， 而且易于滋生官僚主
6、义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式， 基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线 作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录： “让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒 伍，宰相必取于州郡”。任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的 方法论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将 这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索复制创新”三个阶段。这三阶段对 于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要；复制的价 值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出 了关键性的一步。
