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1、LCA和SCM管理的整合性探讨摘要：由于生态破坏和环境污染等问题日趋严重，如何在提高企业效率管理的同时，确保全面预防、控制环境问题和提高企业的生态效率，已成为人们迫切需要解决的重要课题之一。本文探讨如何将产品生命周期分析技术和供应链管理方法整合起来，以有效地提高企业的绿色竞争能力，降低整个供应链的环境影响。关键词：生命周期评价（LCA） 供应链管理(SCM) 生态效益一 环境质量整合的必要性随着社会和经济的发展，“环境质量”从最初的单纯指清洁的空气和干净的水，已经被引申为目前的“安全的饮用水，健康的生态系统，安全的食物，无毒的公共场所，安全的废物管理，以及被污染场所的复原”(环境质量会议，19
2、96)。与此同时，自然环境的总体情况也日益受到人们的关注，生产和制造部门由于大量消耗自然资源和能源，产生大量废弃物，其速度远远超过了地球的补偿和恢复能力，严重制约了人类社会经济的可持续发展。现在，企业面临着来自各方面的越来越大的压力。首先，来自公众的压力。在美国，估计有75的消费者申明他们的消费行为受企业环境声誉的影响，80的消费者愿意为环境友好的商品支付超额的价值。在全球范围内，对22个国家环境态度的调查表明：(1)半数以上的国家把环境问题视为最严重的三个问题之一；(2)在大多数国家，大多数公民认为环境状况影响了他们的健康，更多的公民认为环境影响了儿童的健康；(3)22个国家中16个国家的公
3、民表示他们拒绝购买对环境有害的产品。因此，在全球范围内大家都认识到了环境恶化问题，希望能逆转这种趋势，也愿意为此付出更大代价。其次，来自环境法规的压力。为了迎合人们对环境(包括污染控制和资源保护)的日益关注，世界各国都制定了相应的法规。美国制定了一系列法规，如CAA(the Clean Air Act，1967，1970，1977，1990)，CWA(the Clean Water Act，1972，1977，1981，1987)，RCRA(the Resource Conservation and Recovery Act，1976，1984)，CERCLA(the Comprehensiv
4、e Environmental Response，Compensation，and Liability Act，1980)，TSCA(the Toxic Substances Act，1976)，SARA(the Super fund Amendments and Reauthorization Act，CERCLA的修正法，1986)和EPCRA(the Emergency Planning and Community，1986)。中国也制定了一系列法规，并取得了一定的实效，如中华人民共和国环境保护法(1989年公布实施)、中华人民共和国大气污染防治法(1987年通过，1988年实施)、中华
5、人民共和国固体废物环境防治法(1995年公布，1996年实施)和中华人民共和国水污染防治法(1984年通过)。再次，来自环境管理标准(1SO14000系列)的压力。随着环境法规的日趋严格和环境管理理念的变化，相应就需要开发帮助企业转向生态可持续商业实践的操作指南和标准，15O14000系列因此应运而生。最近，ISO(the International Organization for 5tan-dards)采用ISO14000系列作为环境管理系统中世界规范标准。而任何企业都对社会负有不可推卸的责任。毕古（Pigou）在福利经济学（The Economics of Welfare）中提到，企业存
6、在着外部性问题，即企业的生产制造活动也许会对企业外部的其他企业、社会、环境产生一些好的或者坏的影响（Pigou, The Economics of Welfare）。科斯在社会成本问题（The Problem of Social Cost）里面提到，一些商业企业的活动会对其他事物产生不利影响（Coase, The Problem of Social Cost, 1960）。任何企业的生产活动都会直接或者间接的对企业外部尤其是环境产生影响。对于环境污染的治理，人们的认识经历这样三个阶段：从十八世纪末到二十世纪六十年代的“先污染后治理”思想，二十世纪七十年代的“末端控制”思想发展到现在的“全面预防
7、，全面控制”思想。环境问题日益严峻，几十年环境污染的积累导致的环境问题开始暴露，酸雨、气候变化、臭氧层破坏、生态破坏引发的灾难（非洲大饥荒）等全球性问题日益严重（万融，清洁生产理论与实务，2002）。人们认识到以前高消耗的生产模式和高消费的生活模式“炫耀性消费”必须改变，取而代之的是可持续发展模式。消费者不仅存在权力，同时消费者也存在着义务，他们需要对整个社会的福利作出贡献，可持续消费模式开始成为趋势。同时企业也开始重新评估可持续消费的营销潜力，并开始针对可持续消费模式推出自己的产品（Tim Cooper, 1999）。二 生态效率整合所需要达到的目标随着可持续消费模式慢慢的成为未来消费的主流
8、，企业开始重视针对可持续发展制定企业战略、调动企业资源、生产可持续发展产品、并靠一些指示性的标志占领市场。生态效率管理模式就慢慢融入企业。它是可持续发展概念在实践中具体运用的成功范例。世界可持续发展商务委员会（WBSCD）把生态效率定义为“由既满足人类需要和基本生活条件，又最大限度的减少生态冲击、降低整个产品生命周期所使用的资源而形成的人类所得”（WBSCD,2003）。生态效率是一个投入产出比值，其投入是指“企业、行业、或者经济体所造成的环境压力”，其产出是指“一个企业、行业或者经济体所提供的产品与服务的价值”（李丽平、田春秀、国东梅，2000）。人类对环境的压力体现在两个方面：一是消费和生
9、产总量对环境的影响，另一个是单个消费和生产对环境的影响。生态效率的概念着重后者。生态效率也就是通过支持可持续发展的共同行为，寻找最优商业目标和最优环境目标之间建立最佳的连接。生态效率的最终目标是增强企业的经济品质。换句话说，是为社会提供更多的价值，而不是把资源和能源便成废物。世界可持续发展商务委员会（WBSCD）认为在工厂水平上生态效率有四个目标：1 产品与服务的价格具有竞争力；2 满足人类需求提高生活质量；3 积极减少整个生命周期和资源中的强度；4 最大限度的减少地球的承载力；这些目标强调了更广泛的社会目标和环境约束力。它还需要社会的介入，需要政府、企业和消费者共同努力。同时，WBSCD认为
10、生态效率的标准应该有：1.产品与服务的原材料强度最小化;2.产品与服务的能源强度最小化;3.有毒物质的扩散最小化;4.提高原材料的循环利用率;5.最大限度地利用可再生资源;6.延长产品的使用寿命;7.增加产品与服务的服务强度。这七个生态效率标准已经包含了各种发展目标。而商业部门可以从三个方面提高生态效率：1 最优化过程 世界范围内都已从末端治理解决环境问题转向了综合环境管理,并从“污染者付费”或其它方法中获益。生态效率对产品供应链的每一阶段都有益,并有助于供应链的全面管理,包括消除有害物质以及制定产品生命的末端战略。2 重新估价副产品 使一个产业的副产品或废物作为另一产业的资源,进而实现零污染
11、。3更多的可持续市场 公司不仅要卖产品,更重要的是要为满足消费者需求提供一种机能供应。这种新的服务强调了要改变一种产品的持久性,更新性和很强的循环性,这意味着封闭原材料圈及提高服务强度。从最优化过程部分看，商业部门需要在供应链管理中加入一些环境管理方法。产品生命周期管理就是比较适合的一种。下面我们分别从供应链管理和产品生命周期管理两个方面来看看他们之间的联系和区别。三供应链管理（Supply Chain Management） 首先,我们来了解一下供应链管理方法。（一）定义：供应链可以定义为起获得原料、将原料转化为半成品或成品、并将这些成品分发到消费者手中的工具和分配网络。供应链在制造业和服务
12、业都存在，尽管这些行业或企业的供应链存在着各种各样巨大的差异。 图1是一个很普通的单个产品供应链的模型的例子。原料通过卖主提供，通过一个简单的步骤制成成品，然后进入配送中心，最后，分配到消费者手中。实际的供应链是由许多共同的组件和设备组成，具有多样化的最终产品。而且物流环节也并不总是树形的，各种各样的运输模型都有可能，而且物流的最后出口可能是很广的。（Ram Ganeshan ，Terry P. Harrison）（二）供应链管理的本质：不确定性 大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商使用能够不同的方式把原料、半成品送到生产车间，经过复杂的生产过程后生产出来各
13、种半成品和最终产品，再将这些半成品和产品送到客户手中。这里的客户含义不仅包括最终产品的外部消费者，还包括内部以此为原料的下游过程的生产者。原料经过了运输、生产、运输、再生产，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少都带有不确定性。运输本身，也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往有组合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。 图1 供应链管理典型模型一旦某日因为某些原因原料延迟到达，生产设备则不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素均使消费者被迫增加库存。库存就是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工
14、件和最终产品的库存来克服。但是在产品生产系统趋于复杂，形成网络时候，不确定性在网络中传播很广，问题就严重得多。几乎所有的生产者都有一定的库存，用以对抗这种可能发生的情况。但是比较困难的是，需要知道应该有多大的库存量和在什么地方设立库存。企业为了减少成本需要缩减库存量，但是供应链上的各个厂商往往为了系统最优化而共同协作但只是口头承诺。能够精确的调整供应链的只有技术分析。分析技术通常由以下3个步骤组成：（1） 性能定位。即必须正确的评估当前库存管理的性能。重复订购周期、预报精度、库存投资、供货率等等，都可以作为性能的度量。（2） 控制不确定性。企业须先研究系统中各种不确定性源的相对影响，然后着手缩
15、小其影响，这样便能大幅度的改善性能。（3） 规划调整。除了调整现存网络的参数外，还须事先研究库存网络调整后所能带来的利益。新的策略或新的实践或许会使成本极大地缩减，或极大地改善性能。当然研究调整后的利益，还需要有合适的工具，否则就无法进行调整。（黄培清，1997年6月）（三）供应链决策： 在传统上，供应链上的营销、分销、计划、生产、销售组织都是独立运行的。这些组织有各自不同的利益，而且彼此之间并不沟通，所以经常冲突。营销组织的目的是最大化利润和提高消费者服务，而生产和分销组织的目的却不一样。许多生产组织的目的只是最大化产量和最小化成本，而对储存和配送能力的考虑不多。销售环节的订货合同也很少考虑历史购买因素。这些因素导致的结果就是整个组织没有一个简单的统一的计划每个企业都按照自己制定的计划运作。所以，有把所有这些因素整合起来成为一个整体的必要。供应链管理方法就是满足这样功能的一个方法。 供应链管理是纵向的存在在整个供应链环节的各个企业之间的，不管这些环节是由一个企业控制还是由许多独立运作的企业所组成。供应链上各个企业调和的关键是效率管理。 我们把供应链管理分为两个部分：战略上和运营上。顾名思义，战略上的供应链管理是指在长期所制定的共同目标。这与公司的战略目标是密切相关的，公司的战略目标能够给供应链管理指明大方向。另一方面，运营上的供应链管理是指短期的、基于
