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1、案例 1 某采选冶一体化铅锌集团公司Intranet的构建 编者按 本案例讲述的是在一定行业背景下的企业Intranet的构建方法和构建过程，案例中使用的某些方法与分析问题的思路对于构建大型企业Intranet和电子商务实践有一定的指导性。本案例适用于“管理信息系统”及“电子商务”课程的教学，可配合系统分析、系统总体设计、系统开发策略等章节内容进行讲解和讨论。企业概况 南方某集团有限公司于1996年7月由铅锌矿、冶炼厂两家国家大一型企业合并组成,是国家512家重点企业之一。企业总资产36亿多人民币。公司下属主要厂矿有冶炼厂、铅锌矿、水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司、经济开发公司，是集
2、采、选、冶、科、工、贸于一体的特大型铅锌骨干企业。公司具有资源丰富、技术先进、规模大、综合回收能力强、管理先进等优势，具有较强的发展后劲和市场竞争的实力。 作为国家重点发展企业，经国家有色金属工业局批准，该集团公司自1999年开始，与深圳某股份有限公司实行资产重组、共同组建了深圳某股份有限公司，借壳上市，实现了历史性跨越，前景更加美好。 该集团公司生产的系列产品，主要有：铅精矿、锌精矿、铅锌混合精矿、硫精矿、电铅、精锌、白银、精镉等20多种产品，主要产品质量均达到国际先进水平。电铅、精锌已在英国伦敦金属交易所注册，1996年某牌号电铅、精锌被某省确认为“省名牌产品”。产品畅销国内外市场，企业信
3、誉优良。 该集团公司下属的铅锌矿位于集团公司以北48公里。该矿主业是铅锌矿的采选，已有30多年的生产历史。该矿资源丰富、品位高、技术先进，具有年产15万吨铅锌金属量的采选能力。 该集团公司下属的冶炼厂位于集团公司南郊9公里处，与铅锌矿南北呼应，有铁路专线相连，交通十分便利。该厂主业是铅锌冶炼和有价元素的综合回收，引进英国密闭鼓风炉工艺技术，第一期生产系统于1975年正式投产，1992年经国家批准扩建了第二期生产系统，二期系统于1996年试车，现2个系统年铅锌冶炼能力20万吨。该集团公司下属的水泥厂紧邻铅锌矿，年产水泥20万吨，有3台回转窑，产品以内销为主，部分出口，具有良好的信誉。公司下属的需
4、要稀有金属冶炼厂主要是进行铟、硫酸锌的综合回收。冶化公司是由集团公司控股与地方联营、年铅锌冶炼能力1.5万吨。 该集团公司还于近期组建了3个经济实体：建筑安装维修有限责任公司、劳动服务公司及经济开发总公司。该集团公司Intranet的管理模式设计1、集团公司未来发展战略目标分析1999年上半年，深圳某股份公司通过每10股配8股（配股价10元）进行了资产重组。第一大股东国家有色工业局以集团公司的权益3.36亿元足额认购自己应认购的2688万股和其他法人股东放弃的配股672万股（集团公司公司的剩余部分权益5.63亿元则由“深圳某股份公司”以应付款方式一次性收购），公众股配股获得了2.89亿元现金则
5、用于集团公司公司增资减债。利用配股资金，集团公司公司按期归还10,900万元银行贷款及提前归还1999年以后到期的18030万元银行贷款，共计减债28,930万元，配股募集现金全部注入集团公司冶炼厂二系统增资减债。资产重组后，集团公司的经营性资产整体并入深圳某股份公司，并已成为上市公司的核心资产。为此，集团公司的管理模式也发生了根本性的变化，其未来发展战略目标需要重新定位。根据深圳某股份公司第二届第八次董事会决议，为保证公司的规范运作及公司未来发展的需要，集团有限公司的法人资格注销，并注册为分公司。因此，今后集团公司的发展必须服从于整个深圳某股份公司的发展要求，并真正体现集团化管理、集约化经营
6、的目标。现有的管理模式将进一步调整，以适应重组后的要求，新的集团公司将取消法人地位，成为生产和成本的中心。2、Intranet 建立对现行管理模式的影响集团公司现有的管理模式图如下图所示：深圳某股份公司集团公司十二个职能部门冶炼厂铅锌矿稀冶炼厂水泥厂冶化公司建筑安装维修公司劳动服务公司经济开发公司社会事业处非经营性资产 一级成本中心 工厂型企业 二级成本中心 下属三个子公司 Intranet建立以后，针对现有业务重新进行了子系统的划分，部分职能部门处于同一子系统中，再加上信息传递方式及数据处理方式的转变，公司整体管理模式肯定会发生调整。而这种调整是分阶段、分步骤进行的。 整个集团公司计算机网络
7、建立，各业务部门根据子系统要求重新调整工作职能。 系统集成化应用，企业INTRANET网初步建立。 业务流程重新设计。 业务网络重新设计。 业务范围重新定义。3、管理模式设计通过对集团公司Intranet总体规划，我们认为应在近2-3年内通过Intranet建设达到管理目标调整的第二阶段要求，即：使整个公司信息系统运行在一个INTRANET网之中，实现横向与纵向信息共享。为此，需对集团公司现有的管理模式进行重新设计。 管理模式设计原则 、效率原则：效率原则是衡量任何组织管理模式有效性的基础，具体到Intranet规划对集团公司管理模式的影响来说，就是要保证在Intranet实施之后，企业管理应
8、能降低管理费用，并使整个管理工作有条不紊地高效率进行。 、信息快速沟通原则：即在Intranet实施以后，新的管理模式不仅能保证大部分事务性工作计算机化，而且上下级单位之间、各相关部门之间能实现信息的及时传递、反馈，保证信息快速沟通。 、合理分工原则：Intranet实施后，企业中信息的处理工作应严格分工，输入端的员工只负责输入数据的及时、准确；而上层部门的信息分析人员只负责信息的快速统计分析，并负责传输给上级领导和有关部门，但无权对数据进行更改；非计算机操作人员也应配合完成相关工作。 、协同工作原则：Intranet实施后，原有的上下级之间、部门之间的界限会逐渐被打破，传统的面向职能型管理面
9、临着挑战，这需要企业上下左右的协调，除领导协调外，主要靠部门之间、上下级之间相互沟通情况，彼此配合行动，为实现共同目标作不懈努力。 、成本控制原则：由于Intranet开发需投入巨大的硬件购置与软件开发费用，短期内企业总成本会上升；但Intranet建设的目的是提高企业的生产与管理效率，降低企业的总成本。因此，Intranet建设也是以成本控制为中心的，Intranet实施后各相关成本都应降低，企业也应尽量减少不必要的相关费用开支。 管理模式基本框架 全面运用ERP管理思想，结合Intranet建设的实际状况，充分运用信息技术对现有的管理模式进行调整，使企业管理更加规范化、科学化、制度化、精确
10、化和数字化。即：逐渐改变传统的金字塔型的面向职能式的管理结构，重新调整与规范中间管理层的职能，在Intranet实施中逐渐对企业进行业务流程重组（BPR），对供应链（SC）上的所有环节有效地进行动态的控制，使整个企业资源能够高效地利用，把集团公司改造成为一个面向市场的企业。而且，随着INTRANET网络的建设、WEB技术的广泛运用，电子商务、网络营销已成为未来企业发展的趋势。集团公司在管理模式调整中，也应把对企业的资金流和信息流的控制放在一个开放的系统中进行考虑，使信息化管理全面融入企业的现代化管理中去。 管理模式实施策略 、公司中层管理部门的职能应重新定位。、公司现有的计算机人才需进行重新配
11、置，公司总部建立先进的信息中心。、集团公司的组织结构应根据Intranet建设的进程而进行调整。4、集团公司BPR实施策略 企业过程创新（BPR）的基本思想BPR主要是针对传统的面向职能的企业管理模式而提出的。随着全球性竞争的日益剧烈，顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的管理模式正面临着严峻的挑战。同时，当代信息技术与信息系统（IT&IS）的发展和应用，新的管理理论和技术的发展和实践，人的综合素质的普遍提高，也为企业管理的创新提供了机遇。由此可见，BPR的出现是企业内外环境变化的必然结果，也是企业管理改革的必然趋势。 创新的的驱动力企业战略、过程远景、顾客需求。 创新
12、的目标绩效产生巨大的改善。 创新的改造对象企业过程。 创新的主要任务对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进。 创新的两大要素信息技术/信息系统和人员组织管理。 集团公司实施BPR可行性分析从集团公司现有的组织管理模式可以看出：集团公司作为传统的大型国有企业变化而来的集团公司，具有典型的面向职能型管理的缺陷。再加上公司内部职能部门人员配备的不合理、管理模式的不断调整，激励约束机制不能有效运行，集团公司组织内部已有进行调整的要求。但是，对照企业过程创新的基本条件，集团公司在以下一些方面尚不具备： 企业内部计算机管理还处在ERP建设的第二阶段：BPR所需的信息技术/信息系统基础条件不具备，难
13、以真正实现即时的信息传递与信息共享。 公司体制仍具有传统的国有企业特征：员工个人素质参差不齐，个人机会主义倾向较为严重，中间管理层压缩的弹性较小。 公司员工对面向过程的横向管理毫无概念，要打破传统的职能部门设置仍有很大的难度，甚至会出现管理混乱。但是，BPR实施的条件不具备并不意味着集团公司管理模式调整不能引进BPR的思想。在Intranet成功实施一段时间、企业的INTRANET网已全面投入运行以后，集团公司公司可以按照BPR思想，按照横向管理思路，将企业业务划分几个相对独立的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程等。然后进行横向集成
14、活动，将处于同一业务流程的各个职能部门或人员统一合并成一个活动，即实现职能的实际上的调整与合并，但各职能部门的原有设置并没有太大改变。这种方式是保留职能部门与BPR设计的结合，在集团公司公司实际的管理模式调整与设计中具有可操作性。由于各个业务流程都有明确的工作重心，以及整个企业强调横向管理、创建面向市场企业的思路，集团公司的管理思想实质上已起重大变化，组织结构实质上已进行了较大的调整与改变。为保证公司总部能随时了解与控制各业务流程的工作情况，加强各业务流程之间的协调与配合，公司总部应单独设立一个“管理控制中心”，负责整个公司管理业务的计划、控制与协调。这个“管理控制中心”实质上已开始替代目前总部计划处、企管处的大部分职能。 BPR调整的基本思路根据集团公司的特点，引进BPR思想，我们大致可以把集团公司现有的业务活动划分为五个典型的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程。经过业务流程重新划分以后，对原有的职能部门进行重新调整，同一业务流程中各职能部门或工作小组的工作重心趋于统一。由于每个业务流程由一名公司高层领导负责，这种划分实际上并没有多增加一层中间管理层，组织结构图对外也没有太大的改变，但实
