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1、T公司人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。第一节综述一.思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二.主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变
2、革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%,中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合
3、理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得
4、陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度拥启现代人力资源管理技能的专门人才缺乏相当一部分人仍认同这一体系在改革中面临阻力人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小高层管理学历结构图中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低年龄结构图36-45岁33%平均年龄40.2岁初中10%科43%中专14%大专33%46-60岁33%25-35岁34%职称结构图专业结构图技术类专业76%管理类行政类专业5%专业5%无14%助理工程师10%助理会计师5%无10%政工师5%工程师10%高工37%助
5、理经济师13%经济员5%技术员5%技术队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平偏低年龄结构图36-45 岁25岁以下26-35 岁45岁以上初中4%中专14%大专18%科64%学历结构图职称结构图助理工程师25%技术员4%无25%程师25%高工21%销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低,主要是科技出身，没有人经过营销专业教育学历结构图43.532.521.510.50年龄结构图4专业结构图2瞪以下26-35岁口36-45岁|_145以上中专大专11%11%本科56%初中22%信息工程10%电气自动化10%财务10%无30%通信40%人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能
6、主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升
7、、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协 作精神强，有大家庭的 温暖，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压 力，缺乏绩效评估，没有有效 的奖励，干好干差不多，磨灭 了进取心，降低了竞争力众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人为因素太多不利于企业的进一步发展市场经济发展的必然易形成集权，随意性利于授权、利于企业的近一步发
8、展揣摩领导意图，看上级脸色行事有章可循，有法可依，目标明确,有利于竞争扼杀积极性，创造性人才流失易形成积极进取的良好的工作氛围内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验人力资源管理模式的运用外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选薪资福利工资奖金 福利培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节规划与招聘诊断一.思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
9、二.主要结论人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合，T公司目前的人力资源管理与T公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需要的基础工作一一工作分析，T公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成
10、岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。T公司的招聘已向科学规范化努力,工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规
11、划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标,无目标的管理活动等与没有T公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型行政事务性结特 点人力资源管理限于日常事务职能部门行政部人事部单向结合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人力资源管理人力资源总监工厂的人力规划沿袭过去计划性特点岗位编制不合理，大量岗位工作 任务不饱和迫切需要的人员只能在内部矮 子里面提拔将军各类人才青黄不接的现象非常 明显，没有形成人才梯队人员不符合岗位工作要求，无法 完成岗位职能岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制人员补充：由
12、总公司统一安排，缺乏自主性教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足岗位编制严格，工作紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要公司总体经营计划缺乏长期规划人力资源部对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供给人力资源部对人才市场了解不足缺乏后备人员大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范,造成岗位
13、职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力具备不具备人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲸鱼”效应。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同少卜人员檄励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评试题内容偏重知识
