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1、会计师事务所绩效管理评述 ;提要 绩效管理是一个以组织战略为导向的、持续沟通的反馈控制系统，是一个组织内部实施管理和控制的必备手段。它一方面在企业内部进行沟通，让全员上下有一个一致的战略观念，把战略转化为具体行动的指南；另一方面又通过对工作成绩的评价，将结果与目标相对照，控制战略的实施效果。本文将从评价指标和评价过程两个方面对我国会计师事务所绩效管理工作加以分析和评述。 绩效评价指标 在绩效评价体系中，评价指标的选择是否适当是非常重要的。1992年，Kaplan和Norton在观察现在企业经营管理和绩效管理的巨大变化之后，总结出平衡计分卡的基本思想，认为业绩评价应当以战略为导向，并主张将这一目
2、标具体体现到顾客、内部经营、学习创新和财务等四个方面，让组织中各个层次、各个部门的人员都能了解自己的工作在整个组织中的作用。在这里，我们将主要按平衡计分卡的四个方面来衡量指标选择的质量。 （一）国内大所的情况 我们将以国内一大型事务所为例展开分析。该所成立于1998年，目前有注册会计师近100名。其内部的垂直结构分若干层次：第一层次为合伙人；第二层次为高级经理、部门经理、部门副经理；第三层次为审计经理、高级项目经理、项目经理；第四层次为审计员。该所中的绩效评价主要是按年和按项目进行的。但按项目评价不区分各类人员，而年度评价则区分。我们首先看其年度指标，然后再看其项目指标。 1.年度考核指标 年
3、度考核表格每一层次人员适用一种，也可用于试用考核和临时考核.每张表分两部分，第一部分是由被考核人填写的述职报告，第二部分是按指标填写的考核表，其中有被考核人的自我评分、还有第一和第二考核人的评分。 所有员工都有三个方面的要求：能力、绩效与态度。其中，第一大类指标能力考核分：专业知识和技术能力，管理、组织能力和完成工作的能力。所谓专业知识和技术能力主要包括：会计、审计基础理论和专业知识，对各类有关政策、法律的熟悉，发现问题、解决问题的能力，以及对实务经验加以总结的能力，电脑技术能力，工作底稿和报告的审阅能力，专业文献的写作能力等；所谓管理、组织能力则包括：工作合理计划、适当分配工作、工作压力下保
4、持平衡、沟通能力、拓展业务的能力等；所谓完成工作的能力指的是按时完成工作、有效工作、向上报告问题、理解工作性质、获取和处理信息等。对于审计员，还要求工作底稿的编写必须具有全面性、逻辑性，简明扼要，结论合理，解释清楚等要求。 第二大类指标绩效考核主要考察工作完成情况、效率、与客户的关系、上下沟通、主动性和积极性等。对不同层次的人员这类指标考核的差异很大。对第二层次人员即高级经理、部门经理和副经理，绩效考核主要考核工作组织能力、任务完成的情况、工作量及收入完成情况，其中对沟通能力、团队中发挥的核心作用等较为重视。对第三层次即审计经理、高级项目经理和项目经理，除了要求工作组织能力、工作完成情况（按时
5、按量）和项目回收率外，还特别强调与客户的关系、工作底稿和报告书的审阅等。而对第四层次审计员来说，考核重点则是工作任务的完成情况，即是否按时按量完成布置的工作。从这些指标的设置中大致可以看出各层次人员平时的主要工作性质。但是，在不同人员的工作分工方面，似乎没有一个清晰的轮廓，也没有关于各层次人员的工作之间应如何衔接的具体指标。 第三大类指标态度主要考核职业适应性和工作态度两方面。所谓职业适应性指的是职业道德、积极热情、责任心、判断力、对客户的服务、承受压力等；而工作态度则是指规章制度的遵守、考勤、对待困难的态度、对交待任务的完成情况、保密、仪容、维护所的名誉、工作情绪等。对不同层次的人员，这类指
6、标考核的方面基本相同。 2.项目考核指标 首先，这一考核表对所有人员都适用，没有区分高级经理、审计经理、项目经理和审计员之间的差别，只区分了正式员工、试用人员和实习人员。其主要指标见下表。 其次，评价表分两个部分，第一部分使用了三个方面指标，即职业作风与专业能力、团队精神和与客户的关系，同时采用了四分制来评价。第二部分只有建议一项，采用了是或否的评价方式。建议可以说是对前三个部分的一种总结和补充，其中许多项目是对个人技能的诠释。 从平衡计分卡的观点来看，上述四个方面的指标分别与顾客、内部经营以及学习和创新相对应。与客户的关系属于顾客范围，职业作风与专业能力、团队精神属于内部经营，建议则可以说属
7、于学习和创新的范畴，因为它包括许多关于个人技能的指标。而学习和创新强调的是发展员工个人技能，使员工满意度提高，从而提高工作热情和工作能力，增强组织的创新能力和竞争力。 （二）国内大所同国际四大的比较 将年度评价指标和项目评价指标综合起来看，这家事务所与国际四大所关注的东西基本上相同，主要涉及平衡计分卡中的顾客、内部经营以及学习和创新三个方面。但如果从设计的科学性和对问题把握的深度来看，两者之间还是有一定差距的。 首先，四大对客户的关注是全方位的，不论哪个层次人员，都突出地强调这一点。而该所在年度考核中只有审计经理、高级项目经理或项目经理这一层次有这方面要求。 其次，该所的项目考核在设计上有两点
8、不够科学：一是项目考核只有一张表，适用于所有层次的人员；二是项目考核只是上级对下级的考核，没有自我考核。如此一来，实际上项目考核的所有方面被考核人都接触不到，也就不可能经常地将这些指标与自己的行为进行对照、调整自己的行为。考核的作用是事后评说式，而不是事先指导式，这一点恰恰是一个绩效评价系统是否成功的关键。 第三，如果将这些指标仔细进行分析，还会发现其中有不少指标的描述是不清楚的，有许多指标看起来交叉重复，缺乏清晰的界定。现在关于绩效评价的一项研究表明（Longenecher;and;Goff，1992），缺乏明晰的标准是对绩效评价系统最常见的一种抱怨。当员工有这种抱怨时，填写有关绩效评价表他
9、们会认为是在浪费时间，从而直接影响到绩效评价系统的工作效果。 （三）国内大所与中小所的比较 中小型所的情况比大型所问题更多。它们几乎没有明文规定的指标体系。有关员工的工作业绩，事务所高层大多心中有数。从中小所的经验来看，对员工的评价主要有两个方面：第一，业务能力，如完成工作能力、工作技巧、积极性、责任心，包括出勤情况；第二，团队精神，他们注意到人际关系和合作的重要性，注意到彼此之间在工作中应当相互信任。对于管理人员，他们还注意到管理者的基本素质，如个人品德、律己能力、处理事务和人事关系的能力、应急能力等。 中小所最大的问题就是对于这些经验和体会没有明晰化，笼统而主观，使得员工有时无法明白这些要
10、求，无法及时调整。当然，绩效指标的最终目的是为了规范组织的行为，为了做到这一点，大型组织可以通过具体指标为人们的行为提供指导，但在一个小型组织中，如果人们的行为可以马上被管理者观察到，并马上可以得到纠正，花费许多力气设计这样一套指标的意义不大。 绩效评价过程 有研究表明，员工可以接受公正的程序带来的不公正结果，但却不能接受不公正的评价程序。因此，要了解绩效评价系统如何，就必须了解评价过程。这一部分，我们将从五个方面来考察、比较多家事务所的绩效评价过程。 （一）绩效计划 绩效计划的主要任务是搞清楚在计划期内员工应当做什么工作、做到什么地步，也就是说它是一个确定和明确的过程，这一过程使得员工的工作期望明晰化。在事务所，这一目标可以是整个所今后一段时间的主要任务，也可以是具体到每个人头上应完成的业务量。我们选择有明确的业务指标作为考察事务所绩效计划的一个指标，是因为事务所是否有明确的目标以及是否有清楚的工作期望这两点通常很难进行客观衡量。需要指出的是，这一指标主要是在员工层次或部门层次，而不是合伙人层次。
