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1、企业员工职业生涯规划 职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合产物。通过对员工职业生涯管理，企业能到达自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间平衡，发明一种高效率工作环境和吸引人、培育人、留住人企业气氛。因此，企业职业管理最终目是通过协助员工职业发展，实现企业持续发展，到达企业目。职业生涯管理前提是：只有企业员工卓越发展，才有企业目实现。在企业提供有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己聪颖才智奉献给企业。在人力资源管理中，诸多状况下，企业赢得员工敬业和奉献精神关键就在于，能否为自己
2、员工发明条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上饰演着两个角色。一种是老式意义上、为企业寻求合适工作人选并使人力资源充足发挥；另一种角色是保证员工能长期得到企业保护与培养，给每一名员工提供不停成长、挖掘个人潜力并建立成功职业机会，让员工能争取发挥所有潜力。职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展成就最大化为目，通过对个人爱好、能力和个人发展目有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目，通过个人发展愿望与组织发展需求结合实现企业发展。 一、对员工进行精
3、确职业定位管理学家埃德加施恩认为，职业规划实际上是一种持续不停探索过程。在此过程中，每个人都根据自己天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰、与职业有关自我概念，最终成为一种占主导地位职业定位。在实际工作中，员工重新审阅自我动机、需要、价值观及能力，逐渐明确个人需要与价值观，明白自己优势与发展重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质工作，自觉改善、增强自身才能，到达自我满足和赔偿。通过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定职业定位。施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和发明型。1.以技术职能能力为职业定位雇员，有特有职业工作追求、需要和价值观
4、，体现出如下特性：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己专业技术或职能工作，重视个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。2.管理能力型职业定位有如下特点：乐意肩负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员追逐目，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。详细技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层必经之路，他们从事一种或多种技术职能区工作，只是为了更好地展现自己能力。3.发明型职业定位是很独特一种定位。在某种程度上，发明型职业定位与其他类型职业定位有重叠。追求发明型定位雇员规定有自主权、管理能力，能施展自己才能。不过，
5、这不是他们重要动机与价值观，有发明空间才是他们追求重要目。4.安全型职业定位又称作稳定型。职业稳定和安全，是这一类雇员追求、驱动力和价值观。他们安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感重要源自于既定组织中稳定组员资格，例如大企业组织安全性高，其组员稳定系数也高；另一种重视情感安全稳定，例如使自己融入团体而获得安全感。5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位特点是：以最大程度地挣脱组织约束，追求能施展个人职业能力工作环境为目。此类雇员认为，组织生活是非理性，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束工作环境。施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功原则，从而
6、有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地鼓励员工。 在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不一样职工特点来采用对应措施，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。对新员工职业规划措施是：提供一种富有挑战性最初工作。 在古德曼萨奇斯企业，管理者们总是期望企业年轻专业人员能较快地做出奉献，能通过在承担富有挑战性工作中，迅速地找到自己位置；对中期员工职业规划措施则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划重要应用于有培养前途、有作为、能独当一面雇员。对于他们，企业仍然要充足信任，大胆地将富有挑战性工作和新工作任务交予他们；老年员工职业规划措施：到职业后期阶段，员工退休问题必然提到议事日程上来
7、。此外，在详细实行上，员工职业生涯管理应规范化进行。企业要首先分析员工理想型职业选择和现实型职业选择。两者距离越近，双方冲突就越小。因此，职业选择往往是个人理想与企业现实两者之间折中。但必须看到，对一位参与工作成年人来说，职业生涯开发是贯穿终身不停调整适应过程。最终，作为整个企业人力资源管理一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层共同合作和有效配合。制定职业生涯规划重要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人事。企业必须在员工职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中角色定位非常重要。二、职业生涯规划中角色定位职业生涯规划是
8、一项全员参与式管理活动，只有充足调动员工本人、管理者、企业等各个方面积极积极性，才有也许实既有效职业生涯规划。在一套有效职业生涯规划体系中，这几种方面承担责任，饰演角色各有不一样，但又缺一不可。1. 员工职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划过程中，应当让员工承担哪些责任？或者说让员工饰演什么样角色呢？首先应初步理解职业生涯规划方面理论知识，明确自身所处职业生涯阶段和开发需求。这一步应当是员工所饰演角色中重中之重。另一方面，应当展现出良好工作绩效。这样，员工才会有在企业中深入发展也许。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己绩效。积极从上司和同
9、事、客户等信息源那里获得有效反馈，从而清晰地认识到自己在工作中优势及局限性；确定自己未来职业发展方向。未来职业发展方向只有员工本人才能确定，他人是难以强加；积极理解企业内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要知识技能，这时就需要积极搜集企业内有关教育培训信息；跟管理者开展有关职业生涯设计面谈；与来自企业内外不一样群体进行接触，例如某些专业协会、项目小组等等，首先可以深入搜集更多信息，另首先也在学习中提高自己能力。2. 管理者管理者饰演角色是相称重要。在大多数状况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展提议。在职业生涯不一样阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推
10、荐人这些角色。教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现问题，例如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致面谈，倾听员工所面临问题；然后根据员工诉求以及现实客观分析来确定出员工需求，并加以详细界定。评估者，是指管理者要针对员工职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划目就在于鼓励员工提高绩效，因此，管理者要明确企业原则、明确工作职责、明确企业需求，从而使得员工职业生涯目沿着企业目轨迹前进。顾问，是指管理者应当可以向员工提供不一样职业生涯选择，协助员工设定自己职业生涯目，提供理论和实践方面提议等等。推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面职业生涯规
11、划资源，例如企业培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划状况，适时向员工推荐不一样学习和提高机会。3. 企业开展员工职业生涯规划，企业既是筹划者又是监督者，除了做好征询协助和信息支持等以外，还应从组织和制度上予以保证。一是要设置对应部门完毕有关职能和工作。这是实行员工职业生涯规划基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设置专门机构，承担员工职业生涯规划系统设计工作。例如，AT&T在1987年成立了企业员工职业生涯系统部，由15人构成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位中层人力资源管理人员构成）完组员工职业生涯规划各项详细工作，并且向各级
12、员工提供职业生涯规划对应征询。二是授予人力资源部门有关权利，使其承担起有关责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划功能被划分到人力资源部不一样职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包括了员工职业生涯规划目，以及实现这一目所需要有关培训和主管人员支持，并且在与主管面谈中不停完善职业生涯规划；在招聘系统中，尤其为目前岗位与职业目不很匹配员工设置了内部机会系统，企业内部满足条件员工优先弥补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展岗位。三、职业生涯规划中基础制度员工职业生涯规划，不是面临竞争权宜之计，而是应当长期推行工作之一，因此需要建立完善制度体系以保证员工职业生涯规划工
13、作效率和效果。重要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中筹划者角色，是进行职业生涯规划工作基础。基础制度重要有如下几种方面：职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位信息系统及企业内部各职位任职资格规定数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参照指南，使所有员工都清晰各个业务单位工作内容，并提供两份征询性表格，一份是按业务领域分类业务单位清单，另一份是按技能分类业务领域。员工自我测评系统和数据库制度。构建完善测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工测评成果建立个人档案，记录每个员工成长过程和职业发展阶段。规范科学职业发展培训体系制度。建立对主管人
14、员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门人力资源代表进行培训。多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展多种途径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部员工岗位轮换，使员工享有自由选择职业发展乐趣，提高员工满意度和忠诚度。职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划详细执行程序。一般来讲包括员工自我评估、实际检查、目设置、确定职业生涯路线、制定行动计划、评估与反馈和行动计划等
15、环节。诸多企业都将这些程序与员工绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改善之间互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营实际需要来设定。员工职业生涯规划监管制度。重要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分派权利、承担责任和义务进行对应管理和监督。重要体现为将基础制度贯彻到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作进展和执行状况。四、企业员工职业生涯规划措施和技巧企业内职业生涯规划，首先它是一种系统工程，绝不是员工个人事，也不是企业一方事，更不是某个部门事。它需要组织重要负责人全力支持，需要人力资源及所有其他有关部门全力配合。组织层面职业生涯管理，重要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内个人职业生涯规划提供对应保障。一般，企业组织需要设置相对独立职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织整体职业生涯管理进行指导。通过举行生涯讨论会及职业生涯征询等手段来协助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不一样阶段员工需要组织提供不一样处理方案，详细来说可概括为：防止和减轻与新员工现实震动(Reality Shock)；协助年轻员工尽快找到职业锚（Career Anchors）；协助立业与发展期员工专心发
