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1、软件项目管理案例分析案例分析一问题1：本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。问题2：A， B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明
2、确以下几个主要问题：（1） B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；（2） 如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？（3） 双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？问题3：应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：（1） 关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；（2） 项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；（3） 项目采用的关键
3、技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。案例分析二问题1：由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。问题2：“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP
4、实施规范”，属于变更的外部因素。问题3：“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、 “A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分摊。其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。问题4：对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。案例分析三问题1：（1） 没有清晰地
5、了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延；（2） 没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；（3） 没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更。问题2：（1） 变更工作没有得到确认，导致工作的结果不能够被认可；（2） 变更没有得到有效地执行。尤其当同时发生多个变更的时候，如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏；（3） 未控制的变更造成系统的混乱。软件系统是一个复杂的系统，系统间很多部件都存在关联，对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分，造成整个系统的问题。问题3：范围控制是范围管理中重要的工作之一，范围控制的主要目的是控制变更
6、的结果；保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理；协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果，让项目始终处在被控制的状态。范围控制的意义也在于此，通过范围控制，可以减少范围变更对项目造成的影响，降低风险，让项目处在可控制可跟踪的状态。案例分析四问题1：分解项目WBS的一般过程如下：（1） 识别可交付成果及有关工作；（2） 确定工作分解结构的结构与编排；（3） 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；（4） 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；（5） 核实工作分解的程度是否必要且足够。问题2：创建项目WBS时需要注意以下四点：（1） 分解出的工作是充分且必要的；（2） 工作的独立性。即工作
7、一旦开始，就可以在不中断的条件下完成；（3） 工作完成度的可判断性。即可以清楚地判断工作是否已经开始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。（4） 工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。问题3：（1） 在“同K企业负责人沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写关于*系统第三方系统测评计划备忘录的文档，并发给企业K 负责人确认，让项目范围在各干系人中得到一致的认识。（2） 在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目WBS”中，小张进行了范围控制的工作。案例分析五案例分析六案例分析七问题1：公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上，而要根据不同的情况，采用
8、不同的方法，否则会使成本估计产生很大的偏差。在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。建立参数模型指在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。但是实际情况是该项目由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰，而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。更重要的是，改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。问题2：由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息，因此工程师在对已经明了的项目的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。而对那个需要改动的过
9、程应该采用类比估算法，这是由于当对项目的详细情况了解甚少时（例如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的总成本。问题3：成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效，尽早发现成本偏差和成本执行效率，这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。成本控制包括查找正、负偏差的原因，它必须与其他控制过程紧密地结合起来。成本控制实质上就是监控成本的正负偏差，分析偏差产
10、生的原因，及时采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。主要方法有成本变更控制系统、绩效衡量分析、项目绩效审核、电脑化工具、偏差管理等。案例分析八案例分析九问题1：不明确需求就进行开发，造成项目开发无法制定相应的计划。缺乏合理的项目开发计划，就无法保证项目的质量。如果由于某种客观原因造成无法在软件项目开发之前明确这个需求，需要对这个软件项目进行阶段划分，在每个阶段中明确部分需求，并制定相应的开发计划。问题2：该公司的张工应该尽可能早地明确整个软件项目的需求，制定相应的计划。张工可以把整个项目的开发阶段进行划分，对每个阶段的需求进行分析，制定计划，执行计划。B银行的赵工应该尽可能早地提出需求。赵工在
11、需求确定后如果需要变更请求，则要和张工一起协商，然后才能调整需求，并且对项目开发计划也进行相应的调整。赵工应该和张工一起分析，明确每个项目开发阶段的需求。问题3：在项目的需求分析阶段，项目负责人和需求提出者需要仔细研究整个项目的相关业务逻辑，了解整个项目的需求。在需求得到明确的前提下，制定相应的开发计划。在项目的实施阶段，需要对每个阶段的需求进行明确，制定相应的开发计划。保证了每一个阶段的开发质量，就能够保证整个项目的质量。案例分析十问题1：该软件公司在明知原有系系统统已经投入使用的情况下，没有提前分析升级的风险并告知客户，此证券公司没有制定升级计划，没有和客户一起制定风险预案。该证券公司在得
12、知此软件公司要对他们正在使用的系统进行升级的情况下，没有主动向该软件公司了解升级可能引发的问题，没有制定必要的风险预案，以致出现问题时无法采取合理的补救措施，造成了一些损失。问题2：现有系统由于一般已经投入使用，如果对其进行升级会有一定的风险。在进行升级以前，应该对其可能包含的风险和可能带来的问题进行仔细分析和评估，并有针对性地制定风险预案和升级计划。在升级失败或者出现问题影响系统使用的情况下，应该实施风险预案来保证系统的正常使用，尽可能地减少损失。问题3：软件系统的升级和开发一样，也要制定相应的开发计划和质量保证计划。如果缺少必要的计划和质量保证措施，也会导致很大的问题。软件系统升级如果出现
13、质量问题，带来的损失可能比开发过程中出现问题更严重。因为如果一个正在使用的系统出现问题或无法正常使用，可能带来一定的经济损失。因此我们必须像软件开发一样采取必要的质量保证手段来避免或尽可能地减少经济损失。针对升级可能出现的风险，为了保险起见，需要制定一套或多套见险预案，并且进行预演，一般在出现问题时顺利采取风险预案来尽可能减少或避免产生经济损失。案例分析十一问题1：由于人力资源计划不合理或者客户在开发过程中的一些突发原因造成人力资源计划不足以应付项目的正常进行，项目管理人员则需要考虑增加人力资源。在组织内部因为人员紧张已经不能提供合适的开发人员，同时公司管理层不打算增加人员经费，项目组经过研究
14、决定招聘一批实习生，这算是一个比较正常的解决问题的思路，但是由于是组织外的人员，所以会增加管理难度。同时由于在项目中期引入新的开发人员，也引入了新的风险：新的开发人员可能不能及时完成作为先决条件的任务（如培训及其他项目）；新的开发人员和项目管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；由于在工资待遇方面和正式员工有较大差距，且缺乏激励措施，士气低下，降低了生产率；新的开发人员中某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；因为是在项目中后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重
15、复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；也许在所有新开发人员中没有找到项目急需的具有特定技能的人，等等。以上这些因素都可能对项目进度造成很坏的影响，有较大的隐患，项目管理人员必须有效控制由此带来的人员风险。问题2：关于如何教育和引导刚加入公司的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手，而且新加入公司人员可能分别从事不同的工作，如程序员，程序经理，客户支持工程师，针对不同的角色应该制定不同的方案。越来越多的公司都试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程或详细的产品记录上的投资。还可以通过熟练员工来教育新新雇员，这些熟练员工有经长、
16、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切地指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的培训项目。另外，还可以不定期举行经验推介会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自已的经验。假设你是一
