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1、IT项目管理规范信息技术部2008-5目 录背景1项目管理基本内容11项目定义与策划11.1工作流程11.1.1 预研工作流程11.1.2 立项工作流程31.1.3 招标工作流程41.2确定项目成员与职责41.3制定项目规则51.3.1 发布关键工作51.3.2 制定沟通计划61.3.3 明确沟通内容71.4项目关键工作报送要求72 项目计划与实施72.1 OPPM填写说明详细项目计划82.2 OPPM填写说明相关资源的估算92.3 OPPM填写说明项目执行92.4 OPPM报送要求103 项目控制与评估103.1 项目调控11调控内容113.1.2 调控层次123.2 项目终验管理133.3
2、项目完成情况评估134 项目合同款项支付管理154.1合同支付管理要求154.2支付流程165 项目总结报告166 项目文档管理16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。项目管理基本内容根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相
3、互关系如图1所示： 立项与招标 确定项目人员与责任 制定项目规则定义、策划计划、实施 变更申请 调控措施 完成情况评估控制、评估 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 风险日志 过程管理 反馈、变化、微调 进度计划 资源估算 风险管理 实施图1 项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。1.1 工作流程 预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分
4、析。对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）；对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。表1 IT项目立项申请单项目名称项目编号业务部门：项目启动负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：项目描述(可另附立项报告)1 简述业务需求和实现目标2 可行性分析项目效益估算IT部分开发与推行成本：硬件设备成本：每年运营成本：预测寿命：总运营成本：业务部分直接KPI财务影响现状目标年度营运成本下降：1人力：2其他：提高销售额减免人员项目实施年度营运收入增长：减少投资其他审核意见项目管理负责人签字 日期：
5、信息技术部负责人签字： 日期：IT执行委员会IT主任签字： 日期：备注：1) 项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化；2) 内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计：内部开发人员数量标准化量表（资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月）；3) 年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估；注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。表2 预研报告内容项目名称项目编号业务部门：负责人签字： 日期：内部调研1 业务需求明确详尽的需求说明2 预算说明软件、硬件、系统等预算要求3 人力资源不论内外部项目均
6、需明确所需人力状况外部1 供应厂商状况供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况2 同业应用同业应用状况，有无应用先例以及应用效果3 投资收益具体阐述项目效益及其影响其他待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件预研工作流程如图2所示：图2 预研工作流程1.1.2 立项工作流程按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单(表1)，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：图3 立项工作流程1.1.3
7、 招标工作流程立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。图4 商务工作流程如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。1.2 确定项目成员与职责完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建
8、项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。项目组相关人员职责如下：表3 项目角色与职责角色责任项目领导小组（1） 成立项目组，任命项目经理。（2） 对项目经理提交的报告进行审核、决策。（3） 监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。（4） 审批项目经理的各种申请。（5） 具有立项、终验和结项的权力。（6） 参与批准合同的权力。项目组项目经理（1） 向项目领导小组汇报工作。（2） 负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以保证项目目标的实现。（3）
9、拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请。（4） 负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。（5） 负责项目团队建设。（6） 对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。（7） 发起和组织阶段性验收。（8） 合同执行。需求负责人（1） 需求的制定者（2） 推广的负责方（3） 业务测试验收的主要参与者技术负责人（1） 技术需求的制定者（2） 负责项目执行过程中的技术问题（3） 技术验收的主要参与者项目成员（1） 项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理（2） 对项目执行过程进行建议质控小组结项评审小组由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗
10、和外部专家组成。（1） 监督合同执行情况，负责阶段性成果评审。（2） 对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评估，总结经验教训等。立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。1.3 制定项目规则项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。 发布关键工作根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：表4 项目关键工作概览基本情况概览项目名称项目编号预期目标123交付成果123项目组成员名单角色姓名电话手机邮件职责部门1 项目经理2 技术实施负
11、责人3 业务需求负责人4 成员工作计划里程碑事件检查日期交付物123例会频率(请在选项前打) 周 旬 月 其他：OPPM报送频率(请在选项前打) 2 周 4 周（以日历月度为单位报送）风控报告报送频率(请在选项前打) 周 旬 月 其他：项目经理签字： 日期：1.3.2 制定沟通计划项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议
12、纪要，主要内容如下表所示：表5 会议纪要项目名称项目编号时间： 年 月 日记录人：参会人员：地点：会议主题会议记录计划任务列表序号描述责任人起止日期状态121.3.3 明确沟通内容IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示：表6 沟通内容项目任务沟通内容涉及处室应用软件系统分析与设计、编码审核、技术测试软件开发处硬件、网络硬件设备集成、网络架构网络管理处系统架构系统架构与安装、数据库管理系统维护处信息安全信息系统安全技术方案合规与交流处过程管理项目管理综合支持处运维管理系统后期运维运营维护处发布管理软件版本发布IT服务处1.4 项目关键工作报送要求项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送项目关键工作概览（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。2 项目计划与实施图5 OPPM-结构信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告(频率：二周和（或）每月、或约定时间)，并报送，OPPM工具如上图所示。2.1 OPPM填写说明详细计划1) 确定项目目标，如下图所示。图6 OPPM-目标2) 任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联
