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1、制定项目实施主计划书1.任务描述用友项目经理与客户项目经理讨论并制定项目实施主计划书，并交由双方项目总负责人签字确认。主要工作任务包括：1、 确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；2、 针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；3、 通过项目实施主计划书规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？4、 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人
2、员的工作来辅助项目的实施；5、 客户项目经理把项目实施主计划书提交客户项目负责人进行审批。2.工作策略1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围1) 按照标准的产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，主要包括：组织范围、功能范围、业务流程范围、模块应用矩阵图、项目接口范围、数据转换范围、二次开发范围、技术实施范围、培训范围，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明；2) 在项目实施主计划书中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把工作任务书中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。2
3、、企业关键业务和重点关注点的补充调查1) 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；2) 在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题；3) 企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段1) 项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照用友实施方法论指南，的基础上适当剪辑即可；2) 项目实施阶段划分必须要充分的考虑基础数据、关键
4、参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响； 全面调研，分别实施； 需求部分调研、接口调研；3) 每个阶段的工作任务、完成标志，客户方和用友方的职责分别是什么。4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制1) 制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每两周举行一次；2) 建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通；3) 企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给
5、予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议；4) 明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。3.角色与责任用友项目经理责任 负责组织项目组成员编写、修订项目实施主计划书； 负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入项目实施计划书中； 负责向客户方提交项目实施主计划书； 负责项目实施主计划书确认工作。客户方项目经理责任 负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的； 配合用友完善项目实施主计划书的工作； 负责把项目实施主计划书提交到企业高层进行讨论； 负责项目实施主计划书确认工
6、作。客户项目负责人责任： 负责项目实施主计划书最后审批。4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具项目实施主计划书项目实施主计划书xx_xx_2_4_1_1外客户项目负责人/用友项目经理项目实施主计划书附：项目实施计划（Project形式）会议纪要5.风险提示1、 实施范围实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。2、 时间计划1) 在项目实
7、施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。2) 不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。3) 计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。
