项目后评估报告

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1、项目后评估报告项目的发展模式XX项目项目的发展管理模式为公司分管领导领导下的“项目经理牵头制”，由项目经理牵头与设 计、营销、发展、合约等公司职能部门进行协调，由项目分管领导定期组织项目协调例会解决项目发展 过程中存在的有关问题，推动项目发展。XX项目项目施工管理模式是XX公司地产传统的一发展模式即“三位一体”的发展模式：XX公 司地产开发、XX公司监理负责监理、XX公司建筑负责施工XX项目项目合约分判模式是采取细化 分包、低价中标的模式。项目发展模式的优劣势分析总结 公司分管领导领导下的“项目经理牵头制”优劣势分析优点：由项目经理负责牵头进行设计、合约、营销等相关工作的沟通协调，促使公司各职

2、能部 门围绕共同的项目发展目标开展工作。而项目经理在面临项目目标和职能部门目标之间存在冲突时 难以进行平级协调时，由项目分管领导以项目发展协调例会等方式来解决和推动项目发展事宜，从 而对项目经理牵头制进行有益的补充。缺点：本发展管理模式下设计主管建筑师、营销主管、合约主管等公司职能部门人员并未纳入 项目经理的管理范畴，项目经理没有对其进行半年或年度绩效考核的权利，故日常各部 门沟通路径过长，信息反映速度缓慢。由于项目部与设计部、合约部、营销部等部门属于平级协调，项目部对出图时间、分判时间及报建时间监控力度不足；当设计变更频繁时，如严格执行设计变更审批会签程序则流程过长、时间较慢，如不严格执行设

3、计变更审批会签程序又不利于进度和成本控制。 “三位一体”施工管理模式优点：开发商、总包、监理“三位一体”的施工管理模式优点在于三方人员共享，在XX项目项 目部内，即有XX公司地产人员又有XX公司监理和XX公司的人员，大家团结一致，分 工不分家，信息传递快速、协调方式多样、在资金方面有信心保证、人员共享使用、招投 标机制灵活。在项目发展的过程中，为监理工程师创造了积极开展工作的环境，权力下放到每位监 理工程师，如若施工单位未经现场主管工程师的验收，则项目上不予出粮，以此严格控制 施工单位的工程质量。另外，在项目上实行浮动工资制度，以绩效的突出程度来确定浮动 工资的金额以便提高监理工程师的工作积极

4、性。缺点：由于监理管理人员与地产工程管理人员基本承担同样的工作任务，但福利待遇具有较大差 距，故有能力的监理工程师流失较快，以致监理工程师整体素质和积极性下降，从而导致 现场工程质量管理有所下降。 “细化分包、低价中标”合约分判模式两家主包单位分别是挂靠XX公司建筑的A和B公司，分别负责各楼栋主体结构工程施工，其 它专项工程及甲供材采取细化分包模式，按照低价中标模式进行合约招标定判。就XX项目项目的 发展模式及传统的低价中标，特别是XX项目坚持成本第一的特殊情况，选择的主分包施工单位综 合实力较弱，且从管理人员和劳务工人的素质能力具有明显的差距，从而为项目的质量、进度管理 带来较大困难。5.2

5、项目发展进度的分析与总结5.2.1 项目前期工作进度的变动分析项目前期工作计划进度与实际进度对比序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注1市场调研与定位2004年8月20日2004 年 8 月 14 日2规划方案评审与设计招标2004年10月10日2004年9月15日报建方案、扩初、施工图设计与2005年6月13日2005 年 5 月 28 日4旧有建筑拆迁与场地平整2004年10月1日2004 年 10 月 20 日5场地围护与市政水电接驳2005 年 3 月 16 日2005 年 3 月 15 日项目发展前期在公司领导的正确指引及各部门的通力配合下，XX项目项目前期各项工作顺利开展，除拆迁

6、工作外，其他各项工作均在计划时间点范围内顺利完成，为项目后期的顺利发展奠 定了坚实的基础。XX项目项目用地内原为合作方厂房，拆迁难度并不大，但属*公司近年来第一 个需拆迁项目，公司与拆迁公司也属第一次合作。我司对拆迁公司的情况了解不够深入，招标阶段 引入的拆迁投标单位中有一家带有黑社会性质，在其未中标的情况下对中标的拆迁单位的拆迁工作 进行阻挠和敲诈勒索，对拆迁工作的正常开展造成了一定影响。但我司拆迁工作进行的较早，虽然 拆迁工作比计划时间略有滞后但并未对整个项目的发展造成影响。5.2.2 售楼准备工程计划检讨售楼准备工程进度计划与完成时间对比序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注1取得施工

7、许可证2005年7月15日2005 年 8 月 16 日21栋1、2单元及2、3栋0 以下2005 年 6 月 20 日2005 年 6 月 25 日31栋1、2单元主体结构施 工完成2005 年 8 月 14 日2005 年 7 月 28 日42栋主体结构施工完成2005年9月13日2005年9月1日53栋主体完成2/32005年10月1日2005 年 9 月 30 日61栋1、2单元外架拆除2005年10月1日2005 年 9 月 25 日72栋1单元外架拆除2005年11月10日2005年10月30日8样板房施工完成2005年10月29日2005年10月25日9售楼处施工元成2005年1

8、0月29日2005年10月25日10售楼区域园建施工完成2005年10月29日2005年10月25日11售楼区域对外开放2005年10月29日2005 年 11 月 25 日122、3栋发售2005 年 11 月 26 日2005年12月10日XX项目售楼准备工程为1栋1、2单元（6层）和2栋（3个单元每单元12层）及楼栋周边 和中心区园建，售楼准备工程跨越6-9 月，为雨季施工，施工难度大。为避免主体基础工程雨季施 工，在没有取得正式施工许可证的情况下，公司积极协调政府主管部门，在5 月份取得了政府 主管部门的临时施工许可。项目部在得到临时施工许可后积极组织主包单位进行施工，在 2005年

9、6月25日完成了1栋1 、 2单元及2栋0以下基础工程施工，比计划时间晚了5天。完成了楼栋 0 以下基础部分施工后，项目部组织参与售楼区域施工的各家单位召开了售楼工程专项协调会 议，与施工单位签定了奖罚措施专项协议，将售楼工程整体进度计划分解到每周每月，保证了后续 的施工进度，售楼工程涉及楼栋的主体结构及后续的装修和室外园建工程均在施工计划所控时间点 内完成。5.2.3 项目施工进度的变动分析项目施工计划进度与实际进度对比序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注11栋1、2单元施工2005年10月1日2005 年 9 月 25 日21栋3-5单元2006 年 7 月 20 日2006 年 8

10、月 10 日售楼工程抢工，非售楼 工程进度滞后31栋6-8单元2006 年 8 月 20 日2006 年 8 月 25 日42栋施工2006年3月15日2006年3月1日53栋施工2006 年 7 月 31 日2006 年 7 月 28 日64栋施工2006 年 7 月 20 日2006 年 7 月 10 日75栋施工2006 年 8 月 25 日2006 年 8 月 24 日8地下室2006年7月15日2006 年 7 月 30 日售楼工程抢工，非售楼 工程进度滞后9幼儿园2006年7月15日2006年7月15日10会所、商铺2006年7月19日2006 年 7 月 30 日11中心售楼区室

11、外园建2005年10月29日2005 年 10 月 25 日12售楼区域以外园建2006年9月21日2006 年 9 月 30 日售楼工程抢工，非售楼 区域进度滞后13红线外道路施工2006年8月8日2006年7月30日14市政配套接驳2006年7月10日2006 年 6 月 30 日15竣工验收2006年10月26日2006 年 10 月 25 日16工程移交物业2006年12月5日2006年12月5日17入伙交付2006年12月15日2006年12月15日从项目整体的施工阶段来看，售楼开放区域涉及的 1 栋 1-2 单元、2栋、3 栋施工进度全部在 进度计划控制范围之内，但非一期售楼开放区

12、域部分楼栋及室外工程进度比计划略有滞后。主要原 因为：非售楼区域基础与一期售楼区同时开工，但XX项目项目低价中标的两家主包单位均为个体 老板实力较弱，人力、物力、财力等各方面均不具备大型承建商的资历。迫于一期售楼工程的进度 施工压力，各方面资源几乎全部用于售楼工程抢工，致使非售楼区域人力、物力投入不足前期施工 进度滞后。售楼区域完工后，项目部针对非售楼区域前期施工进度滞后的情况，加大了后期工程进 度控制，最大限度的将前期售楼工程对非一期售楼区域进度的影响减小。专项验收及竣工核验阶段，为了规避节能验收、逐套房产竣工验收等新政影响，项目部制定了 详细的验收计划，全体人员利用周末和晚上时间加班加点突

13、击抢工，有条不紊地推进验收的进度。 通过公司全体同事齐心努力，在 15 天的时间内先后完成了人防验收、电梯专项验收、燃气专项验 收、环保专项验收、消防专项验收、竣工初验及竣工核验等验收，有效规避了政策变化对我司的诸 多不利影响。5.2.4 项目发展计划执行情况的综合评述 项目前期发展阶段：市场调研与定位、规划方案评审与设计招标、施工图设计与报建、场地维护与临水临电接驳等 项目在公司各部门的积极配合下开展的较为顺利，均在项目发展计划控制时间点内完成。拆迁工程 因受黑社会性质单位影响略有滞后，但我司拆迁工作开展较早，并未对整个项目发展构成影响。 施工阶段：售楼工程进度控制的较好，各关键点均在项目发

14、展计划控制范围之内。多项工作均提前半月以 上完成，创造了销售前的充足的开放时间，为公司尽量多的积累诚意客户奠定了坚实的基础。非一 期售楼区域因受一期售楼区域抢工影响，前期人力物力投入不足，施工进度略有滞后。在一期售楼 区完工后，项目部协调施工单位及时调整后期人力物力投入，最大限度的减小了非一期后楼区域前 期施工进度落后的影响，关键的时间点也在发展计划控制范围之内。 竣工验收阶段：通过公司全体同事齐心努力，在 15 天的时间内先后完成了人防验收、电梯专项验收、燃气专 项验收、环保专项验收、消防专项验收、竣工初验及竣工核验等验收，有效规避节能验收、逐套房 产竣工验收等新政影响。5.3项目工程质量管

15、理的分析与总结5.3.1 工程质量管理措施及效果XX项目的主包单位为两家，其中A公司负责施工1栋1、2单元、2栋、4栋、5栋及地下室。B 公司负责施工1栋38单元及3栋的施工工作。公司为私人企业挂靠，曾经与XX公司合作多年， 在工程做法上对XX公司较为熟悉，管理上对质量控制较为严格。B也是一私人企业，在施工过程 中质量意识较差，该司对劳务分包施工班组的选择也较差，从而为XX项目项目的工程质量管理提 出较大的挑战。为有效加强对XX项目项目工程质量的控制，项目部主要采取措施如下： 事前质量控制 做好技术准备、物质准备、施工现场准备，保证材料提前进场，技术交底工作进行，编制相关工程质量管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并不定时去材料供