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1、杜邦：企业的核心价值观时间：2004-04-14 09:44 文字选择：大 中 小一、四个价值观创建于 1802 年的杜邦公司 , 目前业务遍布全球 70 多个国家和地区 , 而成功融合各 种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”, 具体地说就 是 “安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。这四个价值观反映了人们的共同渴望 , 具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的 杜邦企业文化 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。杜邦公司从 20 世纪 80 年代初开始在中国经营业务 , 并从一开始就把公司的核心价 值观引入经营活动之中。
2、近 20 年的实践表明 , 大文化的概念是行之有效的。有人说 , 中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造 新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的 时间 , 是不是会让合资伙伴产生其它的想法 ? 事实证明 , 当杜邦把建议背后的长远考虑 和盘托出之后 , 中方伙伴欣然接受 , 并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。再比如 , 杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员 工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样 , “安全不只是一个名词或一句口号 , 它与我们的日
3、常生活紧密相连 , 决不可有一丝妥 协。可是, 往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危 , 建立危机意识, 就能远离意外的阴影 , 给自己或家人最大的保障”。在推行这一理念的时候 , 杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来 , 通过举办“家庭安全日”活动 , 不仅让员工深入了解安全的观念 , 而且让与其共同参与活 动的家庭成员也掌握了许多安全知识 , 把对安全的重视从 8 小时以内的工作场所拓展到 8 小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视 , 产生文化上的共鸣。北京一位员工的说法具有代表性。他说:“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳
4、槽现 象频繁的北京 , 我在杜邦一做就是五年以上 , 原因之就是杜邦的企业文化 , 而其中安全 意识 又是让我印象最深刻的。在四个核心价值观中 ,“尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信 仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵 的财富 , 不同文化背景的员工在一起工作 , 其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营 造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调 , 这种思 想的碰撞 , 有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新科技 , 这种多样性的企业文化起 了一定的作用。同时 , 员工在这种开放的文化中乐于发挥
5、所长。 近年来杜邦中国业务的高 速成长 , 正是中外员工共同努力的成果。杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当 SARS 疫情肆虐的时候 , 一位 员工在媒体上发表了一篇随笔。 他写道“面对种种传说 , 让人感到莫衷一是。但我们公司 的 SARS 小组不断整理和更新自己的信息库。 也许我们 SARS 小组不比别人了解更多 , 但我相信他们的理由是根据我们公司的文化 , 他们说的一定不会比知道的更少或更多。正 是由于我们公司对知识的尊重和关注 , 我们的防护措施理应更科学 , 这个用事实和科学编 制的网或许会给我们带来另一层防护 , 让我们在这场与病毒的战斗中看得更清、走得更 好”。二
6、、杜邦文化的精髓杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观 , 它是杜邦在过去 200 年和今后持续发展的 基础 , 杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工 , 还是在中国工作的外籍员工 , 都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价 值观来处理自己的工作事务。杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。 80 年代中期 , 杜邦在中国设 立办事处。当时 , 本地员工与外国人接触的机会还不多 , 而且外国同事一般在杜邦工作的 时间比较长 , 经验相对丰富 , 所以本地同事与他们相处的时候 , 有时难免显得战战兢兢。 而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人
7、”的信条 , 没有架子 , 并主动地向本地同事学 习中国文化和习惯。国内员工感受到 , 尽管大家职别不同、肤色不同 , 却没有高低之分。当然 , 文化差异的缩小是需要时间的。不少本地同事都有这样的体会 : 杜邦管理方法 的一个特色就是集体负责 , 很注重团队参与做决定 , 因为大家一起做的决定 , 可以省却 推行时的阻力。因此经常通过开会集思广益 , 形成大家都能接受的决定。我们以往一般都 习惯听 主管的指示 , 只要努力地把主管的意见记下来 , 就是积极的会上表现了 , 因而很 少参与讨论或提出个人意见。可是外国员工刚好相反 , 他们认为积极参与会议就是要提出 个人意见 , 要主动发言。 所
8、以刚开始的时候 , 外国同事看到本地同事在会上一言不发 , 还以为我们懒 于思考。但当他们理解到中国人以往的开会文化后 , 就主动地鼓励我们发 言 , 而且强调每个 与会议者都是平等的。另外 , 外国同事相信“沉默代表同意”, 所以当 他们提出一些论点大家都没有什么表示的时候 , 就以为我们没有异议了。哪知道我们的沉 默往往代表着“不同意”。我们的含蓄、生怕令对方尴尬的好意却被他们误会了。这样的误会有过几次之后 , 大家都开始理解到对方的想法 , 也开始领会到公司非常欢 迎员工提出不同的意见 , 慢慢地就习惯了这种开放的会议形式。中外方员工之间的沟通加 强了 , 彼此的关系也更融洽了。三、对华
9、投资的信心依然坚定我们认为“非典”对一些行业所产生的影响是暂时的 , 不会从根本上影响今年第一季 度以来中国经济全面快速发展的态势。而且本着“一手抓防治非典, 一手抓经济发展” 的精神 , 中央和地方各级政府已经采取了增加投资、促进流通、相关行业减税等保护和剌 激经济的措施 , 非典对经济的消极影响将被进一步克服。我们对中国的承诺是长期的 , 我们对中国市场的潜力与活力充满信心 , 也相信中国政 府和人民驾驭暂时困难的能力 , 我们的投资信心不会因为 SARS 这一突发事件而动摇。在加强防护措施的同时 , 我们也鼓励员工以积极乐观的精神来对待疾病的挑战、以理 性的态度来对待社会上一度流传的谣言
10、。公司的“员工帮助计划”为员工提供这方面的心理 辅导。同时我们也为抗“非典”斗争提供了力所能及的协助。非典型肺炎疫情导致市场对杜邦 ? ；特卫强 ? ；（Tyvek? ；） 防护材料一次性防护服 的需求量激增。杜邦个人防护部门通过调配全球业务资源、扩大在中国国内的生产能力 , 向 北京提供抗击“非典”所需的杜邦 TM 特卫强 ? ；一次性防护服。杜邦也生产了中央政府 援港“抗炎”物资中的一次性防护服。杜邦中国集团有限公司还向中国卫生部捐赠人民币一百万元整 , 用于购买医疗和防护 设备以支持一线的“抗炎”工作。此外 , 在上海的杜邦纤维 （ 中国 ） 有限公司和杜邦 ?； 安睡宝 ? ；床上用品
11、部门也向上海捐款和捐物 , 支持阻击疫症。在香港 , 杜邦中国有限公 司向香港红十字会及圣雅各福群会各捐赠了港币十万元 , 主要帮助孤寡老人对抗“非典” 而为了响应香港工业总会发起的“对抗非典基金”筹募活动 , 杜邦香港的志愿者小组向员 工募捐 , 共筹得十多万港币 , 为医护人员购买防护装备。四、总裁学中文杜邦中国集团公司的总裁查布朗先生是第二次到中国工作 , 他热爱中国和中国文化。 每天下班后 , 他都和夫人一起去上中文课 , 数年不辍 , 已有小成 , 不仅能听懂简单对话 , 而且也能够说一些中文。他最喜欢的事就是和夫人一起畅游中国的名山大川, 每逢假期 , 他 们便一起出游 , 足迹甚至到达了西藏。
