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1、x公司KPI业绩管理制度手册【最新资料，WORD文档，可编辑】目 录第一章总则4第一条引言4第二条本手册适用范围4第三条业绩管理意义4第四条业绩管理原则4第五条重要概念说明5第六条注意事项5第二章业绩管理机构与组织体制6第七条业绩管理机构6第八条业绩管理委员会领导小组6第九条业绩管理委员会执行小组6第十条业绩管理委员会申诉中心7第十一条业绩管理组织体制7第三章业绩考核体系8第十二条业绩考核指标内容8第十三条关键业绩指标（KPI）分类8第十四条关键业绩指标（KPI）间的关系8第十五条关键业绩指标体系的形成8第十六条工作目标完成效果评价指标体系的形成9第十七条业绩考核指标设定原则9第十八条业绩考核
2、指标权重分配原则9第十九条业绩考核目标确定9第二十条业绩合同的关键组成信息10第二十一条业绩合同的签订范围11第二十二条基层员工的业绩考核内容11第二十三条基层员工的考核指标和打分标准11第二十四条基层员工考核指标的权重分配11第二十五条业绩考核周期11第四章业绩管理实施12第二十六条业绩管理实施原则12第二十七条绩效目标体系建立12第二十八条部门绩效目标建立12第二十九条岗位绩效目标体系建立13第三十条部门业绩管理13第三十一条员工业绩管理14第三十二条业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理15第三十三条业绩考核的时间安排15第三十四条业绩考核结果计算15第三十五条考核等级分布控制16第三
3、十六条业绩考核奖惩兑现16第五章业绩考核结果运用17第三十七条浮动工资的系数17第三十八条浮动工资计算17第三十九条浮动工资发放17第四十条岗位薪酬范围内的员工晋档与降档18第四十一条员工岗位变动与级别调整18第四十二条员工解聘18第四十三条员工职业生涯发展19第四十四条员工培训与发展19第六章特殊情况处理20第四十五条业绩环境变化下的业绩合同变更20第四十六条员工岗位变动时的业绩管理20第四十七条员工主动离职情况下的业绩考核20第四十八条解聘情况下的业绩考核20第四十九条开除情况下的绩效21第五十条员工业绩考核等级特殊规定21第七章业绩管理制度修订22第五十一条业绩管理制度修订的组织22第五
4、十二条业绩管理内容修订流程22第八章业绩考核申诉与监督23第五十三条申诉条件23第五十四条申诉形式23第五十五条申诉处理23第五十六条申诉反馈23第五十七条考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）23第九章附则25第五十八条生效时间25第五十九条解释权25附录1 基层员工考核指标及评分标准26附录2绩效目标体系建立流程图27附录3员工业绩管理工作流程28附录4员工业绩管理档案29第一章总则第一条 引言为促进上海福临门有限公司（下文简称福临门公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法。福临门公司所属各单位在本管理办法的指导下开展业绩管理工作，建立并完善业绩管理体系，以进
5、一步提升福临门公司的经营管理水平。第二条 本手册适用范围本手册为业绩管理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。第三条 业绩管理意义1福临门公司战略目标的分解与落实通过业绩管理体系，将福临门公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到福临门公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个福临门公司经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制业绩管理强
6、调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动福临门公司业务发展和效益提高，最终实现福临门公司经营和管理水平的不断提升。业绩管理原则业绩管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在福临门公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在业绩管理过程结束时，考
7、核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第四条 重要概念说明1团队绩效考核团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队贡献与合作。2岗位业绩考核岗位业绩考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。3关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。4工作目标设定（GS）工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。5业绩合同业绩合同是发约人
8、与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行福临门公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。第二章业绩管理机构与组织体制第六条 业绩管理机构为使福临门公司的业绩管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。业绩管理常设机构为业绩管理委员会，分为业绩管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。根据福临门公司组织模式的特点，业绩管理委员会也分成两层架构：公司总部的业绩管理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩管理委员会负责本区域除区域经理和区域经理助理之
9、外的所有人员的业绩考核。业绩管理委员会领导小组业绩管理委员会执行小组业绩管理委员会申诉中心第七条 业绩管理委员会领导小组1公司总部业绩管理委员会领导小组构成（待定）主 任：总经理成 员：副总经理、总经理助理2区域业绩管理委员会领导小组构成主 任：区域经理成 员：区域经理助理3领导小组职责主要负责确定业绩管理整体思路框架；审核业绩管理办法；监督检查业绩管理办法的执行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩管理纠纷进行最终裁决。第八条 业绩管理委员会执行小组1公司总部业绩管理委员会执行小组成员构成（待定）组 长：人力综合部总监副组长：各部门总监和副总监成 员：公司人力综合部员工、财务部员工2区域业绩管
10、理委员会执行小组构成组 长：人力综合主管副组长：地区经理，各部门主管成 员：人力综合部员工、财务部员工3业绩管理委员会执行小组职责主要负责业绩管理办法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查业绩管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。第九条 业绩管理委员会申诉中心1公司总部业绩管理委员会申诉中心成员构成（待定）由于机构和人员比较少，福临门不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理业绩管理申诉；负责协调业绩管理中的常规性矛盾；发现业绩管理中存在的问题并提出相应建
11、议。第十条 业绩管理组织体制1直线制组织体制福临门公司的各层级管理人员均被纳入业绩管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2业绩管理组织者（1）公司人力资源部公司人力资源部负责业绩管理日常的协调与技术咨询工作。（2）各层级业绩管理委员会执行小组各层级业绩管理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级业绩管理委员会领导小组进行审核。第三章 业绩考核体系第十一条 业绩考核指标内容业绩考核指标是评定岗位责任人考核期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个部门和岗位的业绩结果和工作过程表现进行
12、科学、公正的控制、管理和激励。业绩考核指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标完成效果评价指标（GS）。具体指标根据人员的不同层级和岗位工作内容进行确定。第十二条 关键业绩指标（KPI）分类1财务类指标确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映福临门公司整体经营的价值创造结果。2营运类指标确认企业必须做好的内部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。3组织类指标确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训员工、组织制度与工作程序优化。对于福临门公司的
13、公司价值的长期增长具有持久影响。第十三条 关键业绩指标（KPI）间的关系三类关键业绩指标在企业运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进财务类指标的完成，最终实现福临门公司的目标。目标实现财务类指标营运类指标组织类指标第十四条 关键业绩指标体系的形成1明确本年度的目标2分析实现目标的关键成功因素3收集资料与信息分析确定关键业绩指标4根据流程与职责将关键业绩指标落实到责任岗位第十五条 工作目标完成效果评价指标体系的形成1确认岗位职责2分析职责完成的关键结果区域3确定明确具体且可衡量的评价标准第十六条 业绩考核指标设定原则1战略导向原则业绩考核指标
14、以福临门公司的战略目标为导向，由福临门公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与福临门公司的发展阶段相适应。2关键性原则业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。3可控性原则业绩考核指标应与职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。4可衡量原则业绩考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。5首选KPI原则KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用GS指标。第十七条 业绩考核指标权重分配原则1对福临门公司的战略重要性高的指标权重高2对被考核者影响直接且显著的指标权重高3综合性强的指标权重高4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，因此可以有一定的浮动范围5每一项的权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱第十八条 业绩考核目标确定1业绩考核目标分类（1）基本目标（保底目标）基本目标是指完成福临门公司对部门/岗位某项工作的期望时所应实现的基本业绩标准，通常反映部门/岗位在
