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1、 战略管理. STRATEGY MANAGEMENT大为集团北京大为远达管理咨询 2008年第45期 2008-11-28【理念更新】全球企业 苦掘竞争力：不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的。在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话（P2）如何识别企业的核心能力：核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有
2、一定的刚性（P4）【实务操作】全球著名品牌如何给产品命名：名字是信息和人脑之间的第一个接触点。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。在国外，给产品命名已成为一个比较系统的庞大产业。随着工商业的发展，商品越来越多，而给产品命名变得更加困难，要设计制定一个新颖不重复的品牌名称已不是一件容易的事。并且随着其它边缘科学的发展，品牌命名已成为一门学科 （P10）【案例分析】松下：“超制造业”突围：从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式，松下已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。实际上
3、，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么（P15）【企业家风采】辨识危险领导的六大指标：当我们对企业领导与政府领袖论及天才变，他们最常提出的一个问题就是：我怎么得知自己已陷于失败的危险中？虽然世上并没有一套适用的早期预警信号，不过领导们可以定期询问自己几个相当有用的问题，以了解自己距离危机边缘究竟有多远（P19）【理念更新】全球企业 苦掘竞争力只有脱胎换骨的“变身”，才能使企业凤凰涅磐。不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办
4、法。在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？谁能力挽狂澜？ 世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。 如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。 但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。 没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。 GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗普莱斯勒（PaulPressler）不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德福尔德
5、（RichardS.Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。 实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。 处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。“破立”要彻底 将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，更像是一个封闭的独立王
6、国。 这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。 而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制员工管理模式“动刀”。 日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。 对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。 日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。相比之下，
7、美国企业的修改计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。重置垄断地位 企业要活下来的惟一出路是什么？ 新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业显然是需要有预见性与敢于否定自己之前优势为基础的。 全世界第一台数码相机实际上是由柯达开发的，但是，柯达之前的失误在于，乐观的估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新资产压在箱底。数码相机时代真正到来后，这项资产的竞争力已经与它无关。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，已经决定企业命运的重要出路。不景气时更要回应 能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将
8、到来之前，排出时间表，做出自己的回应。 回应方式，要么是修正之前的不足，要么就是放弃目前主业，而寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。 总结发达经济体中的企业，成功自救的途径主要体现在三个方面：必须有战胜危机的决心 面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有，却不重视。在困境中要转变经营理念 困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人事费用上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业必然会“破立”。不景气更要稳定资产布局一家
9、公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业资产往往会全面分布，而在困难时局，最大的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业一方面积极稳住业务结构，一方面在新兴市场拓展。返回如何识别企业的核心能力关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：哈默尔和普拉哈拉德认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森
10、和米克尔森从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。另外，还有人从知识的角度认为核心能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质。概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。虽然对核心能力的概念的理解各种各样，但对核心能力的特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的涵义：(1
11、)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性。虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明，以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性。但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。这是核心能力的内在本原性属性，它表现在以下4个方面：(1)涵义模糊。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但是要识别为什么会做得好通常是不可能的，里普曼
12、和鲁梅尔特称之为“普遍模糊”。(2)历史依存性。核心能力不仅是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且是企业特殊历史进程的产物，巴特里特和哥施尔称之为“管理遗产”。(3)积累性学习。与历史依存性密切相关，核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力市场几乎不可能存在，因为核心能力的识别非常困难，而且核心能力的价值比其他资源更难评价（所以难以模仿）。(4)不可还原性投资。由于核心能力具有特殊性和一般不具有可交易性，形成核心能力的投资总的来说是不可还原的，它实际上形成了一种刚性，构成一种进入和退出壁垒。综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：价值特征、资源特征和知识特征，
13、它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。1价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征，表现在3个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是
14、企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。3知识特征：隐形知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质
15、的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。核心能力的识别：由于核心能力具有上述特点，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能力是因为它已经取得了竞争优势。而我们的任务是从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。(一)核心能力的内部识别1价值链分析核心能力的价值链分析，实
