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1、餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考高管人员关键业绩指标4总经理4营运副总经理7开发副总经理10研发部关键业绩指标13部门指标13总经理15副总经理17研发总监19信息中心主任21办公室主任23中心厨房关键业绩指标24部门指标24中心厨房经理27副总经理30设计监理33生产监理34设计中心主任36制造中心主任38测试中心主任41办公室主任43经营办关键业绩指标45部门指标45经营办主任46财务部关键业绩指标47部门指标47财务部经理49综合办关键业绩指标52部门指标52综合办主任54监察办关键业绩指标57部门指标57监察办主任58附录：定性指标评分量表59干部培养量表59员工满意度问卷59战
2、略评估问卷60规范管理评估问卷60说明：1 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性；2 实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点；3 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标；4 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。高管人员关键业绩指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体
3、经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入衡量公司总体经营规模1）=目标值，得100分2）比目标值每提高10%,力口1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算财务部报表4成本费用率考核公司总体成本控制情况同上财务部报表5干部培养含义：对公司部门负责人以上干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障高级干部的素质/、断得到提升工作：督促高管对下
4、级干部有明确的发展计划并加以落实评分：依据综合办提供的报告，由公司经理办公会集体评分综合办6安全生产期间内发生安全问题的次数，严重问题应单行处理1）目标值，得0分2）目标值，得满分经营办统计营运副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,力口1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入衡量公司总体经营规模1）=目标值，得100分2）比目标值每提高10%,力口1分；3）比目标值每降
5、低10%,减2分;4）其余按线性关系计算财务部报表4新产品收入由公司经理办公会确定每年新产品收入目标，反映公司持续发展能力1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,力口1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算经营办分析报表5五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出，提高利润率1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减2分，超过30%,不得分3）每低于预算值5%,加1分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表6品牌推广衡量目标市场对品牌认知度1）目标值，得满分2）目标值的80%,不得分3）其余按线性关系计
6、算第三方调查7安全生产期间内发生安全问题的次数，严重问题应单行处理1）目标值，得0分2）目标值，得满分经营办统计开发副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值得100分2）比目标值每提高5%,加1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况同上财务部报表3主营业务收入衡量公司总体经营规模1）=目标值得100分2）比目标值每提高10%,力口1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算财务部报表4项目费用预算控制严格按预算和制度控
7、制项目费用的支出1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减2分，超过30%,不得分3）每低于预算值5%,加1分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表5项目质量对项目设计的合理性；项目是否符合经营要求，项目设计质量带来的经济效益分析所有项目的评分情况加权1）目标值，得满分2）目标值的80%,不得分3）其余按线性关系计算项目评审小组6新项目开发情况由公司经理办公会确定每年新项目开发目标，确保公司经营规模的顺利扩张1）=目标值得100分2）比目标值每提高5%,加1分；3）比目标值每降低5%,减2分；4）其余按线性关系计算经营办统计7安全生产考核期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算
8、1）目标值，得0分2）目标值，得满分经营办统计研发部关键业绩指标部门指标序号指标名称说明计分规则数据来源1研发进度开发的时间要求与实际开发时间的比较1）=目标值，得100分2）大于目标值的30%,不得分；3）其余按线性关系计算研发部开发计划2研发成本控制与预算相比同上3研发成果评价研发成果对于公司价值的大小评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；3）目标值的70%,不得分；4）其余按线性关系计算研发部技术资料4研发经济性根据技术或产品的研发成本和投产后的收益同上5公司信息技术管理评价公司的信息技术使用效果和系统地维护
9、状况评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分同上信息中心资料6五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过30%,不得分3）每低于预算值5%,加10分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表上级直接评分；总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1研发进度开发的时间要求与实际开发时间的比较1）=目标值，得100分2）大于目标值的30%,不得分；3）其余按线性关系计算研发部开发计划2研发成本控制与预算相比同上3研发成果评价研发成果对于公司价值的大小评分：由公司技术委员会集体评分，
10、以5分量表评分1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；3）目标值的70%,不得分；4）其余按线性关系计算研发部技术资料4研发经济性根据技术或产品的研发成本和投产后的收益同上5公司信息技术管理评价公司的信息技术使用效果和系统地维护状况评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分同上信息中心资料6五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过30%,不得分3）每低于预算值5%,加10分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表上级直接评分；副总经理序号指
11、标名称说明计分规则数据来源1研发进度开发的时间要求与实际开发时间的比较1）=目标值，得100分2）大于目标值的30%,不得分；3）其余按线性关系计算研发部开发计划2研发成本控制与预算相比同上3研发成果评价研发成果对于公司价值的大小评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；3）目标值的70%,不得分；4）其余按线性关系计算研发部技术资料4研发经济性根据技术或产品的研发成本和投产后的收益同上5公司信息技术管理评价公司的信息技术使用效果和系统地维护状况评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分同上信息中心资料6五项费用（
12、招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出1）=预算值，得100分2）每超过预算值5%,减10分，超过30%,不得分3）每低于预算值5%,加10分，最高140分4）其余按线性关系计算财务部报表上级直接评分；研发总监序号指标名称说明计分规则数据来源1研发进度开发的时间要求与实际开发时间的比较1）=目标值，得100分2）大于目标值的30%,不得分；3）其余按线性关系计算研发部开发计划2研发成本控制与预算相比同上3研发成果评价研发成果对于公司价值的大小评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分1）=目标值，得100分2）比目标值每提高5%,加10分，最高120分；3）目标值的70%,不得分；4）其余按线性关系计算研发部技术资料4研发经济性根据技术或产品的研发成本和投产后的收益同上5公司信息技术管理评价公司的信息技术使用效果和系统地维护状况评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分同上信息中心资料6技术资料完整性上级直接评分；范围：0-100分7技术服务满意度同上8新技术跟踪同上9外部联系评价与各种科研机构联系，促进技术开发的成本与效益上级直接评分；范围：0-100分信息中心主任序号指标名称说明计分规则数据来源1信息系统应用水平评分：由公司技术委员会集体评分，以5分量表评分1）=目标值，得100分
